此次服务周将持续至本月30日。服务周期间，北京将举行三场招聘会，分别为11月21日由朝阳区职介主办的招聘会、11月23日由市人才服务中心主办的招聘会、12月14日由北京市毕业生就业服务中心在国展举行的研究生专场招聘会。研究生专场招聘会将有850家企业参加。

　　“国际形势好，不一定你的创业项目方向就好，国际形势不好，并不一定你的创业项目方向就不好”，刘庆峰认为，目前的形势对大学生创业者来说是机遇大于挑战，他鼓励大学生创业者，只要想清楚了就去创业，成功与否关键是看创业者的内功怎么样，只要不会受到金融危机的冲击、不是以出口为主要导向的项目，就可以创业。

　　“金融危机对我们创业大学生来说是一个挑战，因为原材料成本上升了，我们对创业计划书也作了相应的调整，把设备制作的原材料成本提高了10%。”参加第六届“挑战杯”瓮福中国大学生创业计划竞赛决赛的南昌大学学生黄峙向中国青年报记者表示，既然是一个真实的创业过程，创业者就必须要考虑到金融危机的影响。

　　“金融危机下，创业大学生的融资肯定会比较困难，因为整个投资界这一阶段的投资都会比较谨慎。”上海创业投资管理有限公司总经理陈爱国进一步解释说，投资界主要是通过资本市场来获利的，目前金融危机的形势下，风险投资商所投公司的资产在缩水，企业的价值在减少，风险投资商拥有股份的价值在减少，于是他们就宁可选择不投。

　　代表南昌大学参赛的廖小龙非常赞同刘庆峰的观点。他表示，曾经有一位领导说过，金融危机对中国来说是机遇也是挑战，所以我国要加快经济结构改革，经济改革的趋势就是节能减排，“这与我们目前正在做的创业项目不谋而合，我们的项目就是针对房屋的环保改造”。

　　中国青年报记者通过调查发现，参加“挑战杯”比赛的选手，大多对金融危机有所了解，他们也对金融危机下的创业充满信心。四川大学的参赛选手郭田说：“创业是抵抗金融危机最好的方法。”她把自主创业比作一个搏击的过程，金融危机必然推动了产业结构的调整，这有利于文化创意产业的发展，“创业不仅增加个人经验，同样也可以创造大量的就业机会”。

　　既然经济形势并不好，选择一个合适的创业领域和项目就显得格外重要。陈爱国认为，对全球来说，中国经济的增长还是比较高的，于是中国成为了全球资本的避风港，“投资者认为把资本放在中国能亏得少一点，甚至还能赚，所以都想把钱放在中国，因此有好的项目还是可以获得投资”。他表示，金融危机更多的是在资本市场造成了影响，比如企业估值、企业未来成长性和企业赢利的能力会发生变化，而我们国家的内需只占了全国GDP的30%左右，也只是推动了吃穿等最基本的需求等，目前的国家政策也是在拉动内需，从这个角度讲，学生获得投资的机会还是比较多的。“我们目前所看到的大学生创业项目还是以国家的内需市场为主要目标的，所以对我们投资的影响不会特别大。客观的情况是大学生人数的增加，全球经济增长在放缓，一些企业受到冲击，学生的就业就会有问题，学生会选择创业，经济下滑导致就业的减少”。

　　刘庆峰建议大学生在创业时要搞清楚国家需要什么，“不管怎么样的金融危机，吃饭总是要的，所以绿色食品、绿色农业方面创业是需要的，中国加大对农村的基础投入，加大基础环境的建设，加大对国家主干线的建设，能源危机的提前应对，还有灾区重建，国家每笔投资都会带来更多的机遇”，刘庆峰认为，能源项目肯定是个好方向，但由于能源需要的初始投入较大，还有很强的技术壁垒，并不适合大学生创业。他建议大学生选择投入短、平、快的创业项目，“除非你拥有核心技术，可以利用技术创业”。他认为，适合大学生创业的领域应该在绿色环保、创意产业方面，“而且随着我国人口老龄化的趋势，针对老年人的创业项目应该会受到欢迎”。本报记者 陶涛 王晶晶

　　本报成都11月16日电

　　不少人一份简历也难投出

　　昨天上午9点,展中心大门外人山人海。身着警服的安检人员对每位进场学生扫描检查。

　　市教委介绍,这是我市今年首场高校毕业生双选会,面向全市12.9万毕业生开放,现场百余家企业提供了2000多个工作岗位,主要集中在金融、房地产、机械制造三大领域。主办方统计,到下午2点双选会结束,有万余大学生参会。

　　目前大学生就业仍是僧多粥少,现场不少学生连一份简历都很难投出。招商银行、中信银行、融侨地产等企业的台前,学生要排队近半小时才有机会跟招聘人员对话,有相当一部分人的简历被当场拒收。

　　中午12点过,隆鑫地产公司人力资源部部长王润华告诉记者,上午有400多学生来应聘,但他们只收下了50份简历,“一是因为专业不对口,二是许多学生根本不具备岗位所需的基本素质和能力。”

　　王润华说,受金融危机影响,公司今年控制了招人数量,“以往我们主要招聘工程类人员,今年更多的是投资发展方向人才。”

　　“我们需要一群狼……不需要经历,只看重动力……”一家文化传媒公司打出了这样的招聘语,不少学生望而却步,因为没有底薪,薪酬全靠工作业绩来挣。

　　重庆工商职业学院会计专业的宋淼在现场转了4个小时,向这家公司投出首份简历,“我很喜欢这样的企业文化和挑战。”公司招聘人员表示,能过应聘关的学生月薪酬应该能拿到2500元左右。(记者 黄晔)

　　各类招聘会近20场

　　新成立的上海市人力资源和社会保障局会同有关部门，组织各级人才服务机构和公共就业机构开展2009年高校毕业生就业服务活动。这次服务月将通过现场招聘、校园招聘、网上招聘等多种方式展开。

　　同时，开展择业指导、“局长校园行”等活动。市人才服务中心和各区(县)中心将设立专门的高校毕业生就业服务窗口，组织多种形式招聘推介活动，提供择业指导、求职推荐、创业咨询、信用评估以及为用人单位代理用工手续等服务。对非上海生源应届高校毕业生申办上海市居住证等事务开设绿色、便捷通道。引导和鼓励高校毕业生面向基层，经济建设一线就业，鼓励自主创业。同时，扩大高校毕业生就业见习基地规模，提高毕业生就业率和就业质量。

　　服务月期间,上海人才发展服务中心和各区中心，行业人才服务中心，大口企业将联袂有关机构、高校，举办2009届高校毕业生的专场招聘、校园招聘、园区招聘等各类现场招聘会近20场。分别开设教育、卫生、建设、旅游、金融、IT、生物医药、高新技术、航运物流、机电制造以及重点建设单位等专项招聘。主场设在上海市人才服务中心。预期参加现场招聘活动的各类用人单位将达3500家次以上。

　　应对严峻的就业形势，不少毕业生加入了“海投”行列，即向各类招聘单位广投简历。毕业生小王就是“海投”一族，进入大四后他就四处关心招聘信息，上网搜索、参加学校里的企业宣讲会和社会招聘会等，只要稍有合适的岗位，他就迫不及待地投出简历。小王告诉笔者，有时接到面试通知，竟已想不起自己是否申请过这个职位。生性乐观的小王相信，总能找到一份适合自己的工作，“也可以先就业再择业嘛！”

　　除了“海投”简历外，许多毕业生还“网申”工作。“网申”除需填写姓名、籍贯等基本信息外，还设有开放性问题、职业性格测评及一些考察能力的题目，因此“网申”一家公司要好几个小时。尽管如此，许多毕业生还是执着地守在网络上，因为“网申”能节省不少求职成本。

　　采访中，笔者发现，和往年不同，许多毕业生不再一味追求外企和跨国公司，而将关注重点转向国企和报考公务员。复旦大学历史系应届毕业生万以锟向笔者描述了他一天的日程安排：早上上课，下午复习公务员考试大纲，晚上换上正装出现在国有银行的宣讲会上。“我报考的公务员岗位去年没报满，今年报名人数居然上升到2500人，录取比例是251。”万以锟说，他还申请了国企的岗位，希望能找到一份较为稳定的工作。

　　在高校中，许多毕业生像万以锟一样选择了改变就业方向。还有的则选择攻读研究生，以避开今年的紧张就业形势。心理系大四学生边叶刚刚被推荐免试攻读研究生，他说，读研一方面能增强自身能力，另一方面也想等就业形势转好一点再走出校园。

　　求职专家提醒广大毕业生，世界金融危机不仅对经济造成影响，也直接影响就业。高校毕业生，要及时调整心态和个人定位。跨国公司，特别是金融业用人少了，但在国家刺激内需政策影响下，服务业将释放更多的就业机会。只要不死盯所谓的“金饭碗”，毕业生就能够找到合适自己的工作。

　　据了解，面对严峻的就业形势，沪上许多高校成立了就业服务小组，为毕业生求职提供信息和服务；针对毕业生求职中存在的问题，邀请相关专家开展就业指导，在职业规划、简历制作、面试技巧、礼仪培训、签约事项、法律咨询等方面给予指导；此外，许多高校还加强校企联系，积极联系用人单位来校招聘，增加毕业生就业渠道。本报实习生 吴梦吟 本报记者 王海燕

　　上海市高校毕业生就业服务月网上招聘大会也同期举行，在上海市人才服务中心网站(www.shrc.com.cn)上以专门的页面、登录方式发布招聘信息并与长三角网上人才大市场联动服务。

　　在服务月首场活动“百家企业高校毕业生专场招聘会”上，沪东中华造船集团公司、上海隧道工程股份有限公司等130余企事业单位向2009年应届毕业生提供1000多个岗位。

　　11月18日、22日，市人才服务中心将举行高新技术人才专场招聘会和事业单位招聘会。活动月期间还将在国际金融人才中心、同济大学、光大会展中心以及多个区举行针对应届毕业生的各类专项和专场招聘会。

　　上海市人力资源和社会保障局表示，服务月中还将开展择业指导、“局长校园行”等活动。对于非上海生源应届高校毕业生申办上海市居住证等事务开设绿色、便捷通道。引导和鼓励高校毕业生面向基层，经济建设一线就业，鼓励自主创业。同时扩大高校毕业生就业见习基地规模，提高毕业生就业率和就业质量。(记者 鲁哲)

　　教育背景

　　2005.9-2007.7　企业管理（管理学硕士） 北京**大学经济管理学院　专业第四（共37人）

　　主修课程：人力资源开发与管理、薪酬管理、房地产投资与管理、管理经济学、公司理财、企业资源规划、市场营销等
对教育背景的罗列建议简洁且突出重点，目前的方式占据过多页面，不利于HR发现亮点。

　　修改建议：2005.9–2007.7  企业管理专业硕士  北京**大学  （排名：4/37）主修课程：排列主修课程时，只需选择与应征职位相关的即可，且相关程度越高的课程应该排列越靠前。

　　2001.9-2005.6　市场营销（管理学学士） 北京**大学经济管理学院　专业第三（共100人）

　　主修课程：人力资源管理、组织行为学、管理学、经济法、税法、财务会计、企业战略、商务英语、国际企业管理挑战赛模拟、企业物流、供应链管理等。修改建议同上。

　　实习经历

　　2006.11-至今　******公司人力资源研究中心

　　标题没有点明所从事工作的职位名称

　　修改建议：2006.11–今  薪酬调研专员  ******公司

　　工作内容：参与薪酬调查的各个环节；电话联系报名客户，确认客户基本信息；审核客户填写的调查问卷，提出初审意见，并电话联系客户解决初审问题；带领数据小组，进行最终数据的调整、分析；协助负责人，整理并完善薪酬调查的部分流程，给出整改意见；本段对工作内容的描述比较完整清晰，但是后四个内容是对第一个工作内容的详细描述，将不同级别的内容以同层次的方式表达，可能会被认为逻辑不够清晰，同时篇幅过长。

　　修改建议：电话确认报名客户基本信息；审核调查问卷；运用SPSS等专业工具进行数据分析；整理并完善调查流程。

　　上述内容也可以用以下方式展现：电话确认报名客户基本信息，审核调查问卷，运用SPSS等专业工具进行数据分析，整理并完善调查流程。

　　实习收获：全面了解薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构等知识，全面了解了薪酬调查的流程；提高了OFFICE办公软件的实际操作能力；提高了与人沟通的能力——特别是电话沟通的能力；在时间紧任务重的情况下，锻炼了面对困难时的抗压能力，适应了加班赶任务的工作氛围；在带领小组时，指导新来的同事、鼓励大家积极寻找创新的工作方法、对小组成员的点滴进步给以表扬，充分调动了大家的工作热情，为小组任务的顺利完成打下了良好的技术和心理基础；在部门活动中，锻炼了表达能力，增强了自信；得到了很多来自上级和同事的鼓励，同时结识了很多好朋友。将实习获得的收获总结并体现在简历上对应届生来说是非常好的展现自己的方式，但一定要注重总结的提炼、归纳和针对性（针对所应征职位的需求）。

　　修改建议：全面了解薪酬结构和薪酬调查流程；提高了人际理解及沟通、问题解决、压力承担等能力；锻炼了管理和指导团队成员协同工作的能力。

　　2006.5-2006.6　 ****货运公司客户服务情况调研——为导师提供实证资料
　　
　　工作内容：作为调研小组负责人，制定调研时间表，网上招聘调研人员；问卷编写、分析、整理，调研工作统筹。

　　实习收获：锻炼了团队组织和领导能力，实践了调研过程的步骤。修改建议同上。

　　2006.3-2006.5　****咨询公司——商务部下属咨询公司

　　工作内容：作为项目助理，协助项目经理进行电话调研，调研资料整理和分析；撰写项目报告。

　　实习收获：掌握了电话调研的技巧，加强了办公软件的使用技术。修改建议同上。

　　社会活动

　　2005.9-2006.9　研究生会体育部

　　工作内容：组织本学院同学参加市级、校级体育比赛，曾组织参与的比赛有：北京国际马拉松比赛、校春季运动会、校羽毛球比赛、校女子篮球赛等；积极开展学院体育比赛，例如院排球比赛、院拔河比赛等。
收获：增强了面对大型活动时的组织协调能力。在研究生会体育部中的工作内容是HR很容易具备的常识，不必详细罗列具体内容。

　　2003.9-2004.5　军训小教官

　　工作内容：进行队列训练、教叠军被、唱军歌等，在学习和生活上给大一新生以帮助和指导。

　　收获：锻炼了意志品质，每周出操三次，5：30起床，从未迟到。结识了很多新朋友，把自己大学几年中的经验与他们一起分享。对于这类实践经验，除非确定其与应聘职位的素质要求之间有直接关联，否则不必出现在简历中。

　　2003.8-2005.6 　团支部书记

　　工作内容：制定班级制度，抓班级整体学习情况。策划团支部活动，如推荐同学入党、定期考察入党积极分子的思想和学习情况、为即将入党的同学准备材料；组织春游、确定春游地点、联系住宿、景点前期考察等；组织策划班级聚会、撰写聚会计划——选择游戏、安排工作人员、挑选聚会地点、会场组织等。

　　收获：班级荣誉：“优良学风班”、“军训先进班集体”、“乙级团支部”
培养了细致的品质，锻炼了沟通能力，增强了团队精神，得到了多数同学的认可。团支部书记的工作职责也属于常识范畴，不必一一列举。

　　修改建议：在校期间担任研究生会体育部委员、团支部书记等职，增强了组织协调和沟通能力。

　　2006.11     校三好研究生

　　2005.6      北京市优秀毕业生
  
　　2004.11     社会工作奖学金

　　2004.7      国际企业挑战赛模拟二等奖　军训先进个人（通常与应聘职位要求不相关，不必写入）

　　2002-2004   连续三年校三好学生

　　2002-2004   连续三年学习奖学金

　　2002-2004   连续三年院优秀团员

　　个人技能

　　写作能力：《湖南社会科学》——“土家族烧饼4PS分析”　撰写《销售队伍管理》一书的两章

　　上述两个文章的撰写其实是实践经验，是企业HR非常关注的内容，应当着重强调。在撰写时，还需要注意量化描述内容，如“查阅大量文献”的说法不如“查阅近50篇”有说服力和冲击力。

　　修改建议：2006.1–2006.3撰写《销售队伍管理》一书的两章，查阅销售管理及人力资源管理类文献近50篇，撰写《销售人员招聘与选拔》和《销售人员的培训》两章。提高了资料分析和写作能力。2006.6-2007.10 撰写《掉渣烧饼火爆现象的4PS分析》报告，针对2005年前土家族掉渣烧饼连锁店风靡一时的现象，从产品、渠道、价格和促销四个方面对掉渣烧饼火爆的原因加以分析，并预测了该种连锁店的未来前景。运用了营销学基本理论，实践了营销调研方法。

　　英语水平：六级 560分（满分710）

　　计算机水平：国家二级（C语言）

　　熟练使用office软件，会使用ERP软件

　　自我评价

　　谨慎，稳重，可靠而真诚，做事投入，毫不矫情，对事对人都有着一股内敛的热诚，实际、不屈不挠、宽大、喜欢并善于思考，团队精神和协作能力（校篮球赛女子组第二名），静坐常思己过，闲谈不论人非，喜欢运动，比较拿手的项目是羽毛球。

　　自我评价务必简洁且应与应聘职位要求相关。目前多数企业对沟通能力、团队协作精神、学习能力、责任心等比较看重，可结合自己的特点撰写。

　　修改建议：真诚、内敛、专注；优秀的思维、沟通和学习能力；良好的团队协作能力和团队管理潜力。

　　而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

　　〖如何面试核心员工？〗

　　一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

　　〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗

　　答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

　　领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

　　为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

　　〖二讲：谁讲？讲什么？讲多久？〗

　　答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

　　尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

　　为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

　　应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

　　如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

　　因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

　　〖三问：谁问？问什么？怎么问？〗

　　答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

　　面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

　　应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

　　究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

　　如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

　　〖四答：谁答？答什么？怎么答？〗

　　当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

　　在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

　　面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

　　综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

　　〖面试玄机一：待遇应早申明〗

　　应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。

　　〖面试玄机二：吹牛大王不能要〗

　　有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。

　　话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么呢？

　　那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进大学生。

　　〖面试玄机三：不可录取“最好的”〗

　　面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？

　　第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

　　第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

　　第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。

　　根据薪酬调研结果总体调薪

　　薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在6%~8%之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。

　　根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。

　　根据年度绩效评估和市场比对结果调薪

　　尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：

　　情景1：个人绩效评估结果是A或B等(优良)，而个人薪酬与市场中位比在80%以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100%的可考虑在2~3年内调整至95%~100%。

　　情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120%，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。

　　情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80%以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80%以上和95%~100%。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。

　　情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。

　　根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。

　　采用多元薪酬结构调薪

　　物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。

    祖国内地单笔捐款首现一亿元，如凤凰涅磐般的高尚民族情结感动着今时今日的每一个中国人，所有参与其中的人都经历了一场刻骨铭心的道德纯净之旅。

    做为中国第一饮料的王老吉的营销策略也同样值得学习：

    凉茶史话

    历史和文化是产品潜在的最大卖点。

    凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

    上世纪50年代初，王老吉药号分成两支：一支归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉牌冲剂产品（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。

    2003年，来自广东的红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉），突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。但实际上，广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”的品牌经营权之后，其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。直到2003年，红色王老吉的销量才突然激增，年销售额增长近400%，从1亿多元猛增至6亿元，04年则一举突破10亿元！

    究竟红色王老吉是如何实现对销售临界点的突破？让我们把镜头拉回2002年。

    割据一方

    红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”——这种认知混乱，是阻碍消费者进一步接受的心理屏障。而解决方案是，明确告知它的定义、功能和价值。

    在2002年以前，从表面看，红色王老吉是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群。但当企业发展到一定规模以后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。

    而这些所有困扰中，关键有以下几个问题：

    一、当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖

    在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

    另一方面，红色王老吉口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“祛火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。

    而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷消失得干干净净。

    二、无法走出广东、浙南

    在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。

    作为凉茶困难重重，作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之3.5元/罐的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。

    这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

    三、企业宣传概念模糊

    加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。

    重新定位

    再次定位的关键词是：传承、扬弃、突破、创新。

    2002年年底，加多宝找到成美（广州）行销广告公司。加多宝的本意，是拍一条广告片来解决宣传的问题。可成美经过认真研究发现，王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告可以解决的——许多中国企业都有这种短视的做法——关键是没有品牌定位。红色王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统定位，连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要买它——这是红色王老吉的品牌定位问题。这个问题不解决，拍什么样的广告片都无济于事。正如大卫•奥格威所说：一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经过深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍摄广告片，委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。

    品牌定位，主要是通过了解消费者的认知（而非需求），提出与竞争者不同的主张。具体而言，品牌定位是将消费者的心智进行全面研究——研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战，就像消费者认为茅台不可能是好的“威士忌”。所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。

    加多宝并不了解消费者的认知、购买动机等——如企业曾一度认为浙南消费者的购买主要是因为高档、有“吉”字喜庆。为了了解消费者的认知，成美研究人员在进行二手资料收集的同时，对加多宝内部、两地的经销商进行了访谈。

    研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“吃烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了“会上火”的危险品。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放）。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。

    这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

    再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争者。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。

    由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望——“进军全国市场”，成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。

    至此，尘埃落定。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……

    这样定位益处有四：

    一、利于红色王老吉走出广东、浙南

    由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。  二、利于形成独特区隔。

    同时，王老吉的“凉茶始祖”身份也是“正宗”的保证，是对未来跟进品牌的有力防御，而在后面的推广中也证明了这一点。肯德基已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前惟一进入肯德基连锁的中国品牌。

    三、将产品的劣势转化为优势

    ⒈淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；

    ⒉3.5元的零售价格，因为“预防上火的功能”，不再“高不可攀”；

    ⒊“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的最好的证明。

    四、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作

    正由于红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》。

    广告公司在提交的报告中还明确提出，为了和王老吉药业的产品相区别，鉴于加多宝是国内惟一可以生产红色王老吉产品的企业，宣传中尽可能多地展示包装，多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。

    由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”食品，因此广告公司在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

    凭借在饮料市场丰富的经验和敏锐的直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，果断下令立即根据品牌定位对红色王老吉实施全面大规模的推广

    “开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

    希望使品牌占领消费者的情感，就需要在洞察其心理需求的基础上，运用各种传播手段把产品的价值点无失真地传递到消费者的心智中。

    明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

    成美为红色王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红色王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。

    为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心地享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红色王老吉，从而购买。

    红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元，销量迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。

    在地面推广上，除了在传统渠道的POP广告外，配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量的终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售、传播渠道之一。

    在频频的促销活动中，同样注意了围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

    同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠，红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。

    这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。

    红色王老吉的巨大成功，根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量，发现了红色王老吉自身产品的特性，寻找到了一个有价值的特性阶梯，从而成功地完成了王老吉的品牌定位。对中国企业而言，没有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一个品牌，首要任务就是品牌的定位，它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。

　　1月底，手机巨头诺基亚宣布，将公开收购软件供应商奇趣科技 (Trolltech)，以加快公司的“软件战略”实施。诺基亚的收购报价为每股16挪威克朗。按照这一报价，收购所需金额约为1.53亿美元。奇趣科技的董事会已经一致推荐其股东接受诺基亚的收购报价。

　　奇趣科技总部位于挪威奥斯陆，是一家在奥斯陆证券交易所挂牌的上市公司，也是全球知名的软件提供商，中国的联想移动(已于近期出售)、中兴通讯（爱股,行情,资讯）和大唐移动等都在利用该公司的开发工具进行Linux手机开发。

　　诺基亚2007年的全球销售额高达511亿欧元(合756.28亿美元)，对奇趣科技的收购金额还不到其一天的销售额。但就是这起小金额的收购，引起了整个行业的恐慌。

　　移动Linux阵营变脸

　　目前，市场上使用得较多的智能手机操作系统包括Symbian、Palm Os、Windows Mobile和Linux等，其中诺基亚控股的英国手机操作系统开发商Symbian已经占据了市场的领先位置。

　　作为基于真正合作关系的商业模型的基础平台，Linux为所有的企业提供了平等机会，也因此受到了行业的追捧。虽然开源是Linux特有的优势，但也因此造成了平台并不统一。与那些商业化的操作系统相比，各自为战的Linux操作系统使第三方软件开发者不能集中精力在某一平台上开发相应的应用软件，也使用户不能获得足够的软件支持。目前，Linux手机软件标准已经拥有LiMo和LiPS等多个阵营，虽然发展模式不同，但它们收取的费用都相当惊人，各个阵营间也在进行着激烈争夺。2007年，Google联合众多运营商、终端制造商等强势推出了同为开源的Android项目，它的强势进入不但给Linux带来了新的生机，也对Linux标准的现状造成了颠覆性的破坏。

　　负责Android项目的Google移动平台总监Andy Rubin表示，希望Android在高端、中端、低端各个产品线上都能导入，这其实是Linux与目前流行的诺基亚的Symbian、微软的Windows Mobile等商业操作系统的最大区别。

　　与各大阵营都企图树立商业壁垒，导致Linux手机的规模商用化进程趋缓的思路不同，Google Android以更加彻底开放的决心进入移动Linux领域，一下子搅乱了原有企业授权收费的美梦，这使“开放”像多米诺骨牌一样在手机平台阵营奏效。原来的Linux参与者计划了多年，抢夺了多年的行业主导权，突然间因为游戏规则的改变而化为泡影。据称，其中受冲击最大的，就是采用了双重授权模式的奇趣科技。

　　此外，Google平台也对Symbian等封闭平台造成了严重冲击。因此，面对Google Android可能获得的巨大成功，诺基亚必须主动出击，收购奇趣科技只是举措之一。

　　诺基亚已经暗示，它将会改变奇趣科技目前双重授权模式产生的高额费用，转而像Google一样也完全开放给用户。形成鲜明对比的是，目前Android平台还并不成熟，而据奇趣科技亚洲区销售和营销总监兼中国首席代表David Almstrom介绍，奇趣科技已经拥有8000个商业开发者，以及数十万的个人开发者。客户数超过了5000，IBM、摩托罗拉、Adobe、佳能、惠普、夏普、索尼等巨头都是奇趣的用户，技术已经相当成熟。

　　华尔街观察家们认为，诺基亚对奇趣科技的收购使它已经跑在了Google的前面，但能否起到应有的效果，则要取决于市场。

　　竞争对手无计可施

　　Google的出现，已经打破了奇趣科技的商业模式，被卖掉就成为一个最好的结局。David Almstrom也表示：“这对奇趣而言，可能是最好的结果，面对微软、Symbian和Google，这个领域竞争太激烈了。”

　　虽然该并购使奇趣科技找到了一个好的归宿，但它与已有手机合作伙伴如摩托罗拉(近期传闻摩托罗拉可能出售其手机业务)等的关系，则将出现重大裂痕，因为它们都是该公司新东家的直接竞争对手。不过，由于奇趣科技规模较小，与这些公司的交易额在整个诺基亚看来微不足道，失去原有合作伙伴对诺基亚并不会造成太大影响。

　　在所有基于Linux的手机中，使用了奇趣科技Qtopia软件的摩托罗拉可能是最大的受害者。技术咨询公司Strategy Analytics的无线设备战略总监尼尔指出，收购奇趣科技后，诺基亚将可以更好地控制该软件供应链，而摩托罗拉可能会失去核心供应商。除了Qtopia，摩托罗拉还使用Symbian软件。

　　Nomura的分析师温德萨由此认为，摩托罗拉可能不大愿意进一步依赖诺基亚，可能会停止使用Qtopia。但是这将在其Linux服务中出现无法由其他公司提供产品来弥补的漏洞。温德萨称，诺基亚的这次收购可能会使摩托罗拉开发Linux软件的努力倒退一年至一年半的时间，从而进一步削弱摩托罗拉在中档手机领域的市场份额，进一步延长其实现复苏的时间。

　　《IT时代周刊》获悉，早在几年前，摩托罗拉也有过收购奇趣科技的谈判努力，也希望像Android的思路一样开放Linux软件平台，但因为价格和一些细节原因没有成功。

　　不过摩托罗拉发言人表示，一切并没有想象的那么糟。在过去一年半的时间里，他们一再表示将降低奇趣科技对自己产品的影响力。另一关联巨头索尼爱立信的官员表示，诺基亚的这次收购对他们不会造成影响。“诺基亚没有兴趣伤害我们。”

　　诺基亚收购的另一个主要受害者则是微软。微软的操作系统虽然名声很大，但是在移动领域的市场份额上却缺乏亮点。此前Linux内早已有的几大阵营，Google的扯旗聚众，以及现在的奇趣科技的进一步冲击，使Linux的阵营正在迅速膨胀，而微软的Windows Mobile正在经历一波又一波的冲击。

　　提升自身技术能力

　　对于收购影响，华尔街的分析师们认为，奇趣科技的两大杀手锏操作系统Qtopia和开发工具Qt都在诺基亚手中得到了最大限度的利用。

　　利用Qtopia，手机厂商导入操作系统的成本价格只有诺基亚的Symbian和微软产品的几分之一，这一点对那些对价格敏感的用户们来说非常重要。更重要的是它还保留了厂商对品牌和用户界面设计的控制权，厂商可以根据自己的需要设计出更多新颖、差异化的手机。在中国市场，奇趣科技已经成为了Linux手机的行业标准制定者操作系统争斗时可能会更有优势，但在诺基亚看来，它的Qt开发工具对提升自己能力的作用更大。市场研究公司Ovum的分析师Adam Leach称，诺基亚部分手机对Qt的支持将从减少对Symbian系统的依赖方面得到好处。而Symbian将在自己的客户群中与基于Linux的平台展开竞争。

　　不过，Symbian方面则并不认同上述分析师的说法，他们对诺基亚收购奇趣科技表示乐观。因为这起收购将使诺基亚能够把Qt移植到基于Symbian操作系统的手机上，这就扩大了该系统手机的应用服务。这对于Symbian的进一步发展大有裨益。

　　事实上，尽管手机业务仍是诺基亚主要的收入来源，但是他们已经开始向其他可以通过手机、PC甚至是电视获取的新的移动服务及在线服务领域挺进。业内分析人士称，诺基亚将可能会使用奇趣科技的跨平台经验来帮助其开发适合这些不同设备的应用。诺基亚CEO康培凯明确表示，“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性的公司。”诺基亚试图使自己从一家“手机”公司转向一家“互联网公司”。随着硬件门槛的降低，介于PC和手机之间的便携式终端正在普及，而奇趣的Qt正是这种终端的主流平台。日前风靡全球的低于3000元人民币的华硕Eee PC笔记本电脑就是基于Qt之上的。

　　诺基亚终端部执行副总裁Kai istm表示：“对于诺基亚来说，软件在我们的终端、个人电脑以及与互联网集成的成长战略方面发挥重要作用。基于我们软件平台之上的通用跨平台层能够吸引更多创新并且在移动空间中支持Web2.0技术，奇趣科技对开源软件的精深理解和其强大的技术资源将使得诺基亚和其他公司在我们的终端平台上开发出各种创新应用，并且能够缩短产品上市的时间。同时，此次收购还将进一步增强S60和S40产品的竞争力。”

　　温德萨指出：“当前，诺基亚在全球手机市场上占有40%的市场份额，利润率超过了20%，遥遥领先于其他竞争对手，在近期以及更长的时间内，其他竞争对手很难采取有效的措施，来赶超诺基亚。”而诺基亚的这次收购，将使其既有优势进一步保持和扩大。

    今年十月，一部电影几乎成了所有娱乐版的头条和人们茶余饭后的谈资。影院里场场爆满，网络下载频创记录，影评人士褒贬不一，媒体炒作毁誉参半。在掌声与骂声的交织下，人们记住了那个名字——《色戒》。走在大街上猛然听到几个年轻人在探讨着王佳芝（剧中女主角）的坎坷命运，甚至忍不住想加入他们、评论几句。各种不期而遇的中外大片让观众目不暇接之时，《色戒》却能如此深刻地打动人心，原因何在呢？

    如果说是对性的大胆演绎让《色戒》如此轰动，那么在内地上映的“老少咸宜”版本也同样揪扯着观众的心。从委婉曲折的故事情节到剧中人性格的深层剖析；从大胆启用新人汤唯到影帝梁朝伟的倾情演绎，导演李安几乎在每一格胶片上都涂布了崭新的元素，成就了他继《断背山》之后的又一个突破。

    在李安的作品中，人们总能看到一些惊喜，无论是武侠片、警匪片、同性恋片还是文艺片，他总是在努力尝试着“独步”的境界，并且谙熟这个时代的审美品味。人们不厌其烦地走进李安的电影世界，而李安也总能适时地送上最新鲜的“奶酪”：于是他成为了中国电影的品牌。

    在充斥着无数品牌信息的今天，几乎每一个雄心勃勃的商人、企业家、品牌经理人都希望消费者能对他们的产品表现出如同对《色戒》一样的热情与关注，希望自己能拥有一批忠实的“粉丝”，希望未来能赢得更多的追随者和拥护者。可口可乐的冰爽、阿迪达斯的律动、奔驰的雍容、劳力士的奢华……它们在消费者心中产生的绝不是稍纵即逝的湍流，而是历久弥深的情感沟回。

    “圈脑运动”

    2007年11月7日，人民大会堂，微软2007技术大会向人们展示了另一种《色戒》式的成功，然而它的导演不再是李安，而是微软第二代首席执行官史蒂夫?鲍尔默（SteveBallmer）。

    早上八点，数千人的会场中已经座无虚席，作为世界一流IT企业，微软有太多值得人们期待的东西。当人们第一次接触微软视窗系统时，微软的霸主地位就随着鼠标的噼啪作响而确立下来，它给人们带来了前所未有的便捷体验。

    一位品牌专家指出，现在消费者做出购买决策时，越来越依赖认知而非事实。认知是人类最核心的差异地带，造成了人们对事物的不同理解，从而指导消费行为。消费者认知是品牌“圈脑运动”中最重要的资源，抢占认知资源是现代企业的独特竞争优势。

    优秀的品牌总是不断满足消费者的好奇心，重视他们的体验和感受，微软则抓住一切时机，与人们共同分享创新的理念和趋势。一位屡次参加微软技术大会的网友在博客中写下了这样的感受：微软的技术也许不是最好的，但却是把技术与商业化结合得最好、最具有市场前瞻性的公司。抛开那些浓厚的商业色彩，完全站在技术的视角，微软为IT专业人士、软件开发人员、信息工作者以及技术决策者搭建了一个了解新技术动态、展望行业前景的交流平台。

    我了解到，自1994年首次进入中国以来，微软技术大会已经举办了13届，与会者由最初的600余人，发展到今天的数千人。开设课程也由24门发展到2007年的200多门，内容涉及安全、管理、协作、生产力解决方案等热点话题，讲师均是来自微软总部的技术专家和业内精英。

    13年来，中国IT领域内累计数万人次参加了微软技术大会近千场课程，成为前沿科技及信息的受益者。随着课程设置和讲师阵容的不断扩大，微软技术大会已经成为一个深入人心的品牌，被誉为IT行业的“技术盛宴”。

    比尔盖茨有句名言：“每天早上起来，一想到所从事的工作和所开发的技术将给人类的生活带来巨大的影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”对工作的激情，对社会的责任正是微软能够不断创新的原动力。

    和棱角分明的盖茨相比，台上的鲍尔默显得更加亲和、随意和开朗。他是一个天生的演说家，登上讲台就会活力四射。他在台上不停地走动，宣泄着热情与激动，台下热烈的掌声印证着观众的投入和认同。就在那一刻，我想到了李安。

    在题为“实现动态IT”的主题演讲中，鲍尔默首次与中国公众分享了微软最新的“软件+服务（S+S）”的理念。鲍尔默表示，“在过去的十年中，中国的IT产业在大批才华横溢的中国开发人员及IT专业人才的创新和努力下飞速发展。针对未来的发展趋势，‘软件+服务’这一战略将持续影响着科技产业的变化，并发挥巨大的作用。因此，微软致力于为广大开发人员提供工具和平台，帮助他们在充满变化的动态市场中不断进行创新。微软长期以来一直坚持与合作伙伴及中国的IT产业共同成长，并为建立一个健康而又生机勃勃的IT产业生态系统而不断努力。”“软件+服务”虽然不像“汤唯+朝伟”那么“养眼”，但它将给业界带来的深远影响是丝毫不可小觑的。

    纵观微软在中国走过的漫漫长路，曾经提出过无数具有前瞻性意义的概念，如鲍尔默所说，虽然微软已经是一棵参天大树，但是每年还是要投入大量的财力和物力用于技术创新。而结果呢？并非每一次都是追捧的掌声，很多时候却被看成是“赔本赚吆喝”。不过微软并不为此而懊恼，因为它每一个新开设的部门都是在亏损中成长的，它在中国要做的就是保持在桌面软件领域绝对的“老大”地位，让“中国人即使要盗版，也要盗微软的。”

    林林总总有关微软的报道中，最少有一半在质疑微软的创新能力。有人说微软已经步入中年，更有人说微软已经没了生气，但他们都忽视了一点：微软不仅是一个技术公司，还是一个营销专家，它正在以一种高超的“圈脑运动”牵动着中国人的心，引导着人们的认知。这也是鲍尔默要告诉我们的第一点。

    章鱼的触角

    在技术大会的互动环节中，鲍尔默向观众揭示了微软的发展蓝图：未来，微软的界面将会不断变化，出现互联网上的电视还有移动设备。微软将提供相关的技术，建立起一个用户的使用界面，并越来越多地应用于业务的应用程序中。随后，微软2008年三大新品：WindowsServer 2008、VisualStudio 2008以及下一代数据库服务器首次亮相，将大会推向了高潮。

    微软技术专家指出，WindowsServer 2008的虚拟化技术可有效降低成本，提高硬件利用率，在优化结构的同时简化管理，助力企业成长；VisualStudio2008提供了业内领先的工具帮助开发人员在Windows、SQLServer和.NET上制造出有更高需求的应用。微软的下一代数据库服务器则提供了更安全可靠的企业智能平台，通过Office软件将正确的信息传达给所有用户，大大简化了决策制定过程。

    鲍尔默称这三大产品的设计成功对微软来说是一个新时代的开始，具有厚重的历史意义。而细心的听众则不难发现，微软在2008年将把触角更加深入企业级市场。

    如果说《色戒》的成功来自于李安的大胆尝试与创新，那么微软之所以长盛不衰也来自于他的深谋远虑与开拓精神。有人诙谐地将微软比作世界上最大的章鱼，触角伸向四面八方。

    毋庸置疑，中国的计算机用户言必称Windows和Office。事实上，微软的产品还包括服务器和开发工具，更将触角伸向鼠标、键盘、平板电脑以及游戏设备等硬件领域——几乎大小通吃。

    在移动终端设备方面，微软手机操作系统Windows Mobile已经粉墨登场，占据了一席之地。此外，微软的MSN网站，包括了MSN即时聊天工具、Hotmail电子邮件服务和MSN桌面搜索等服务；如果是游戏fans，微软XBOX游戏也不应该被忽略。

    与此同时，“视窗XP媒体中心2005”等软件，把家用电脑、DVD、电视机、音响等硬件产品进行整合调控，实现在电脑上录制电视节目，并把节目转到随身听一样大小的PMC(个人媒体中心)上随时浏览。

    值得注意的是，刚刚在全球开售的Windows Live让微软坚定了进军搜索领域的决心。微软大中华区副总裁、OEM事业部大中华区总经理李世杰表示，以微软的实力，不论涉足哪一领域都不会输给任何一个竞争对手。

    微软已经在潜移默化中不断扩张着自己的疆土，不过在微软的字典中，并不喜欢硝烟的味道，他们认为最大的竞争对手实际上就是自己，所以只有不断挑战自我才能巩固微软在业界的地位，才能尝到真正胜利的滋味。这正是鲍尔默给我们的第二点启示。

    和气生财

    长期担任微软高层的鲍尔默一直保持着低调的行为方式，直到1998年出任微软总裁时，鲍尔默的名字依旧少为人知。所以尽管微软在业界霸名远扬，鲍尔默还是努力地试图让微软的形象变得更加亲和。

    这一次，鲍尔默仍然扮演着一个谦逊的合伙人的角色，在结束精彩的演讲前，他并没有忘记向自己的中国搭档们表示感谢。他说，实现一个动态IT，需要包括微软在内的世界上成千上万公司的共同努力，因此微软要向所有合作伙伴表示感谢，没有他们，微软是不可能获得今天这样令人瞩目的进步。

    从10几年前进入中国市场以来，微软从未间断过与中国企业的合作，崇尚儒家思想的鲍尔默更强调“和气生财”。2007年由IDC发布的一项全球性报告中指出，与微软合作的公司获得的收入远远超过微软自身获得的收入。比如，在中国，2007年微软每创造1元人民币收入，与微软合作的其他企业就会创造出合计16.89元人民币的收入。

    在微软技术大会开幕的当天，鲍尔默还代表微软与方正科技集团董事长魏新签署了合作备忘录与WindowsLive合作协议，双方将在软件、硬件、桌面端以及在线体验和服务器等方面展开更深层次的合作。方正科技将在未来两年出厂的Windows电脑中预装微软的Windows Live搜索引擎、即时通讯工具Windows Live Messenger等。魏新满意地表示，微软产品的价格并不高，同时微软的产品在性能上极具创新性，在技术上具有前瞻性，因此，我们对与微软的合作充满信心。

    据悉，根据此次全面合作备忘录，双方将合作拓展到零售渠道及服务渠道，同时方正还将在全国35个重点城市约500家星级零售店面，销售包括鼠标、键盘和摄像头等一系列微软硬件产品。鲍尔默告诉记者，此次签约单都将计入微软中国今年的财年收入中。

    微软全球资深副总裁沈向洋表示，微软启动搜索产品比Google晚，要赶上竞争对手仍需时日。而微软在某些垂直搜索项目上，已经获得了很好的评价。他以微软产品社区为例说道：“如果你要搜产品，你可能会更多选择微软产品社区，而不会用常见的通用搜索引擎，因为我们的产品社区已经积累得很深了。”

    业内人士指出，微软利用OEM厂商资源的积累，通过联合方式争夺Google、腾讯等互联网厂商地盘，与老牌互联网厂商采取的与网站合作的营销模式大相径庭。这也是鲍尔默此行最重要的目的。

    《色戒》作为一部电影，无论如何精彩，也只能凝结在人们对往昔的追忆中；而每一届微软技术大会却更像一部预告片，昭示着一餐更加令人垂涎的视听盛宴。人们有理由相信，明天的微软将和李安的下一部电影同样值得期待。

    “不可能”是这样创造的

    提到“联邦快递公司”，很多人都会说：我知道它的来历，是和创始人弗雷德·史密斯大学时的论文有关。实际上，这只是整个故事的一小部分，甚至可能是最没有创意的一部分。可是为什么只有弗雷德·史密斯将论文发展成为全球首屈一指的快速交付网络呢？

    今天的联邦快递，在全球拥有雇用21.5万名员工，业务范围覆盖达211个国家、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，向各个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务，每个工作日运送的包裹超过320万个。在《财富》杂志全球500强中排名第246位，而且还有更多奇迹正在发生。

    想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。这是弗雷德·史密斯的名言。

    “我父亲是一个企业家，在一战后没多久，他开了一家全国性的快餐连锁店拖托之家，美国最早的快餐连锁店之一，比麦当劳的历史还要久。但是我父亲在我四岁那年就去世了，所以，我创建联邦快递的时候，已再不能向他讨教经验了。1965年我在耶鲁大学念书时，已经看到计算机将对整个商业社会产生巨大影响和变化。我当时得出的结论是传统的物流运输将无法胜任计算机化的商业社会。比如对于IBM来说，如果得克萨斯的一家银行想要购买IBM的机器，银行不在乎机器是在纽约还是别的什么地方制造的，他们只关心机器何时到达，以及为了保证机器每日都正常工作，在零件坏了、需要更新时是否能马上收到新零件。因此，IBM需要一个专业的物流运输队伍，无论机器被卖到什么地方，他们都能及时、马上将所需的零件和配置送达到客户手上。而为了能够直接运输这种非常重要、时间紧迫货物，也许应该有自己的飞机。”鉴于当时生活条件的限制，在耶鲁大学导师看来，认为“买飞机专门用来送货”的想法是荒谬，而且绝对没有经济实用价值的。但是一个成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须伟大独特得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。

    “我用自己和家人积攒的钱建立了一个覆盖25个城市的运输网络，我们租赁了一些飞机，然后开始测试这个系统。在最初的两个星期里，我们的飞机运着空空如也的箱子在全美飞来飞去，1973年4月17日，我们的飞机终于运上了货物——施乐公司成为了我们第一个顾客。开始时，我们提供三种服务：保证当夜传递，第二天运到的降价传递和专项传递。专项传递是指公司传递能够装入用马尼拉大页纸特制信封内的任何物品，并一律收费5美元。度过了创业之初的那段艰难日子后，我们终于看到成效了。1975年年末，情况开始出现了好转的趋势。公司在1976年营业额为1.09亿美元，纯收入为810万美元。”

    “我们为了树立一个突出的形象，使用了大量资金。公司的卡车和飞机都鲜明地用橙、紫和白色油漆，在各大报刊登整页广告，电视上安排30秒钟的广告，强调公司绝对地、确定地负责当夜传递包裹并宣扬竞争对手提供服务的不足之处，这样做不仅是为了吸引客户，也是为了在可能的投资家心中建立一个良好的形象，因为公司一直需要有人不断投资。我是在购买为吸引资本所需要的信用。”

    就这样，“买飞机专门用来送货”的梦想实现了。

    对此，弗雷德·史密斯却说：“其实，我的人生转折不在于创建了FEDEX公司，而在于越战。因为在海军陆战队三年的连队指挥官战争生涯，让我更多地明白了社会中的劳动阶层，他们是怎么思考、怎么对待生活的？我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”

    快乐工作源于特殊“法庭”

    一般而言，员工每天呆在公司的时间会比在家的时间长，如果员工在公司不快乐，就意味着员工一天中大部分的时间都不快乐，这样的状态下如何能够做好工作？

    在联邦快递，这种不愉快的情形并不多见。因为它有一套“以人为本”严格的制度来保障，其中最具特色的一项是员工特殊“法庭”。

    如果员工有什么不满意，可以向联邦快递总裁上诉。原来，在联邦快递，员工如果认为自己权益受到直接领导的侵犯，可越级向上级领导提起“诉讼”，上级领导必须在7日内开一个“法庭”，公开“审判”，并作出“判决”，以帮助员工维权。如果该员工仍然不服，可以向更高一级领导继续上诉，该领导同样必须在7日内调查此事并作出处理。

    同时，员工还手握一项重权，即每年都要给部门经理打分，分数将作为经理们能否获得晋升的重要参考依据。评分结束后，公司会召开专门会议，讨论员工对部门经理提出的建议，得到可行方案后立即加以执行，而且公司每过一个季度都会对这些方案的执行效果进行考核。这一做法在联邦快递被称为SFA（Survey调查、Feedback反馈、Action执行），它有效地保证了员工与管理层之间的顺畅沟通、紧密合作。通过调查，联邦快递的管理者可以了解公司目前的环境良好程度；通过反馈，员工、管理层直接见面，按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好；反馈后，可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行，每一年都落实改善了很多地方。

    除了在制度上对员工权益加以保障外，联邦快递还会定期拿出一定数量的领导岗位内部公开招聘，凡具有竞争力的员工都可通过招聘上岗。每个人都可以比较岗位得失，参照自己的能力和价值取向作决定。公司规定，每位员工每年都可获得2500美元奖学金，这并不包括公司组织的专业技术培训，2500美元只是用于员工自发学习。市场在变，客户的需求也在变，如果员工跟不上变化，顾客需求就得不到满足，公司将失去客户、失去利润、甚至失去生存机会，所以联邦快递非常鼓励员工再学习。比如，目前的亚太区总裁初入联邦快递时，从事的是分检包裹工作，他的上司早先也曾是一名递送员。而联邦快递正在中国开展一项经理人培训计划，从一线寻找人才，并对他们进行一年半的培训，再送到国外学习，让他们到不同岗位轮岗，帮助其快速成长，并为公司储备人才。

    联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91%都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自公司PSP经营理念（即员工People、服务Service、利润Profit）。

    简单解读PSP经营理念，就是我们关心我们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。

    超越对手的力量

    古罗马有一句谚语：永远不要去做已经有人做过的事情。尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。

    每天晚上10点50分，位于美国孟菲斯国际机场的“联邦快递”超级转运中心紧张的工作之夜开始了。来自世界各地大约有150架联邦快递的货机，以每小时85架次的频率在这里降落，数千名工人通过机场144个登机门将货物卸下，每架飞机的货物将在17分钟内被卸空，货物将由传送带分别送往信函和包裹处理系统，托运至超级转运中心的传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理，该中心每小时将分拣15万件包裹。经过一系列的扫描与分拣，再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物将全部装机飞走。就是这样按分秒必争的现代物流程序，联邦快递每年运送包裹总价值达到600多亿美元。

    必须用如此速度才能应对众多强敌的竞争，无论在世界的那个角落都是如此，因此，如果你一旦放慢脚步，将很难超越对手，也就是说“打铁还需自身硬”。

    在中国加入WTO之后，由于中美间的贸易量大幅度的增加，很多人开始头疼“货多机少”。显然，谁能获得更多中美间的直航权是在竞争中制胜的重要秘诀。联邦快递自从诞生以来就坚持以快为主，拥有最庞大的机队，他们递送的产品也主要是生命周期短暂的高科技电子产品。

    联邦快递在中国独资后，“攻占”中国的华南区便是其战略的重中之重。而华南区恰是对手——DHL的最薄弱之处，DHL强在长三角，而在珠三角DHL并没投入重军防守。联邦快递的计划是，率先占领华南市场，并借助华南市场的模范效应，转而北上。在围棋中，这是一步率先占领“金角”的好棋，业内人士表示，布局华南是联邦快递占领中国市场的重要棋子。

    鉴于中国经济的快速发展，联邦快递最早购得飞往中国的航权。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。2006年6月，中美航权谈判结束以后，联邦快递已经申请到了每周23班班机，远远超过母公司在德国的DHL。同时，DHL目前的客户主要集中在电子医药行业，他们需要越来越快的递送速度来供应货物。在传统上，DHL一直以来在欧亚航线上占有优势，例如上海的ABB公司，他们主要的出口地区是德国、法国和亚洲，联邦快递在这条线上少有作为。

    而德中的贸易远远没有中美之间多，德国政府也没更多砝码和中国政府谈判。而DHL作为全球性快递公司，虽同样拥有强大的机队，却无法在货物量最大的航线中美航线上发挥作用。一直以来，DHL运送到美国的货物都需要从香港口岸转口，而在上海到东京、从北京到香港一日达的飞机，DHL通常租用客货两用机，由于仅使用腹舱，运输能力有限。在目前货物量越来越大的时候，这些都影响了DHL的利润，难怪行业内流传着这样一个说法，DHL的利润是这几个公司里最低的一个。

    欧亚航线固然是DHL的生命之本，但看到越来越热闹的中美航线，DHL怎不妒忌，特别当看到原有老客户不断流失的状况下。于是在中美航权谈判之后，DHL决定租用西北航空公司的刚刚获得的一条航线，间接进入中美直航航线。双方协议中规定，在新专机航线中DHL可利用美国西北航空的货机按照公司需要的时刻与指定目的地运送快递货物，并且根据双方签署的泛太平洋航线协议有关规定，当DHL发现目前的运量不足时，也有权要求美国西北航空增加提供运输量。

    但仅租用了一条航线的DHL还是对自己在这条航线上的优势没有信心，与拥有23条直航航班的联邦快递相比，DHL的劣势很明显。同时，在中国和美国的贸易中，有大量的客户是采用的“到付”方式，联邦快递在美国拥有大量的客户，而DHL则只占有不到10%的市场，如果对方使用这种记帐方法，DHL可能有无能为力的感觉。

    凭什么复制品牌

    在2006年“中国十大商务品牌”的评选结果中，联邦快递无疑是颇为引人注意的一个品牌。它在被调查的经理人群体中，品牌崇尚度高达44%，遥遥领先于第二名的中国邮政EMS，后者的这一指标仅为19%。

    这一结果既在意料之外，也在意料之中。意料之外，是因为联邦快递的这一成绩，是在一个并非完全开放的市场中取得的。2005年的12月11日，中国的国内快递市场才正式解禁，向外资企业开放。此前，联邦快递只有资格在国际快递业务中与EMS展开竞争，在这种情况下，众多的本土中小企业还没有机会成为它的客户。意料之中，则是因为以联邦快递为代表的跨国巨头们，自进入中国市场以来，就在物流网络、运力运能、服务水平等各方面持续表现出强大的冲击力，使得曾经是EMS一枝独秀的国际快递市场被不断地蚕食和瓜分。

    毋庸置疑，联邦快递为人所熟知的品牌口号是“使命必达”。在多年的经营中，为客户提供更为方便、快捷、可靠的服务，是其品牌承诺的核心要素。它带入中国市场的所有服务项目，几乎都曾令国人耳目一新。比如：精确的运送时间表、多种付费方式（预付、到付、第三方付款）、即时的跟踪查询等等。最具代表性的差异是，在联邦快递推出门到门服务之后的几年间，中国邮政EMS还依然固守着“必须在规定时间到邮局办理业务”的老大作风。此外，在运能方面，运往美国、欧洲的快递，EMS大多使用航空公司飞机的腹舱带货，而以联邦快递为代表的几家国际快递巨头都是使用自己的全货机，因此在快捷性上，EMS也很难与之抗衡。通过媒体报道或业务伙伴之间的口耳相传等途径，“非客户”可以了解到联邦快递相对于其他品牌在服务和实力上的这些优势。

    在与现有客户的沟通中，联邦快递往往更青睐于采用直接的、一对一的沟通渠道。先了解每一位客户在哪里，可以用电邮、电话、以及定期刊物的形式直接接触到每一个人。而对于非客户而言，直接针对每个人的沟通几乎是不可行的，而且沟通内容也需要有不同的侧重点。于是，在受众面更广的大众媒体上进行企业品牌文化传播，成为了重中之重。

    2006年1月，联邦快递正式宣布斥资4亿美元全面收购天津大田集团在大田——联邦快递合资公司中所占的50%股权，并收购大田集团用于开展国际快递业务的资产，以及其位于国内89个地区的经营国内快递业务的资产。这样，在中国快递市场刚刚解禁之时，联邦快递便具备了足够的网络实力进入这一新市场。

    其实，当初选择大田集团作为合资伙伴时，联邦快递便已为日后进军国内业务埋下了伏笔。进入中国以后，因为国际业务的需要，联邦快递主要的网点和口岸都建在业务量最密集的地区，即外商集中的沿海和中心城市。因此，规模不大、业务模式灵活，并在内陆地区的二三级城市中具备良好网络基础的大田集团，无疑是能与之互补的最佳选择。此外，联邦快递也在尝试通过设立商店投递点的形式进入中国零售业市场。

    种种举措，都表明：联邦快递的经营战略正在悄悄地进行着改变。而这种改变在品牌传播的形式上也体现出了相应的调整。与大型跨国客户相比，本土中小企业客户对快递服务的期望值往往有一些细微的不同之处。比如，大客户多数比较看重快递公司的规模和运能，以及持续稳定的递送质量；而中小客户则对价格表现得更加敏感，同时期待更为人性化的服务方式。因此，在新一轮的品牌传播中，物有所值的服务、亲切热情的员工，以及团队互助的工作方式等等都成为了被重点突出的诉求点。

    有数据显示，未来10-20年，全球快递业将增长12%-14%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的市场。中国快递业全面开放，随之而来的是更加激烈的竞争。现在，不仅DHL、UPS、TNT等国际级竞争对手纷纷加大对品牌推广的投入，本土品牌EMS也在奋起直追。

    对于品牌已经走上健康发展轨道的联邦快递而言，真正的挑战并非来自外界，而是来自自身。随着全球运营网点的不断增加，业务覆盖面越来越广，这带来的不仅是服务上的挑战，更是品牌管理上的难题。只有将品牌的形象和文化在那些发展差异较大的区域之间，成功地加以复制和传承，联邦快递才能继续保持甚至是扩大对竞争对手的领先优势，并对未来的业务发展提供良性的品牌支持。

    戴尔一直以其直销模式著称，但随着目前全球消费市场的规模快速增长，直销模式却成了戴尔的掣肘。2006年第三季度，戴尔全球PC霸主的宝座被惠普夺走，戴尔的业绩明显偏离了华尔街的预期，原CEO凯文·罗林斯由此而无奈下课，于是戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山担任CEO。

    迈克尔·戴尔在2007年2月份复出后，就立刻以变革者的姿态开始行动，并且首先针对由自己一手创立的直销模式“开刀”。

    1年的时间已经过去，戴尔终于让人看到了变化。

    信仰多元化

    戴尔打破单一的“直销信仰”，是从进军消费类市场开始的。

    以前，戴尔进入任何一个新市场都是从大的企业客户开始做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业业务和针对家庭用户的消费类业务，这是整个戴尔公司全球通行的做法。现在，戴尔首次把消费业务独立出来，并作为一大战略重点予以发展，这在戴尔历史上可算是一次颠覆性的转变。为此，戴尔引进了原摩托罗拉手机部门的总裁RonGarriques担任消费部门的负责人。

    戴尔在中国的消费业务是去年才开始的，该部门的负责人、戴尔大中华区消费业务总经理杨超和他的全球大老板一样，也来自摩托罗拉手机部门。

    杨超没有全面照搬零售市场经验，而是把这些经验与戴尔的直销模式进行整合。就此，杨超推出了全新的零售模式——戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化（网单）两种销售形式并行的方案。也就是说，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店和网络完成个性化的定制购买。

    据杨超介绍，零售业务中“网单”业务成长非常快，在整个国美系统销售的戴尔产品中，网单业务已经占有25%。目前国美全国900家门店中的400多家正在接受网上订货。“其实现场卖货不是戴尔的优势，我们的长远规划是所有的店面都可以做到同时既有现货销售也有网上订购。”杨超说。

    据有关数据显示，IT消费产品通过国美、苏宁等零售卖场销售的份额是10%左右，而IT卖场要占到70%。杨超认为，从零售开始切入，戴尔肯定马上会进入IT卖场。至于目前戴尔在中国设立的20多家“只能体验不能现场交易”的体验中心，也可能会发展成为戴尔直营店，走向零售加库存的模式。

    就在消费业务的零售渠道全面拓展的时候，戴尔的商用渠道计划也在酝酿过程中。去年9月份，曾担任惠普中国公司商用PC部门总经理的麦沛然“空降”到戴尔，负责组建戴尔中国的渠道部门。

    4月2日，戴尔正式宣布成立中国渠道业务团队，并在国内首次启动渠道合作计划。新成立的戴尔渠道部门分为两部分：一部分是针对行业合作伙伴，重点放在一、二、三线城市。另外一个团队侧重在区域覆盖，即四至六级城市。

    这也是戴尔在区域中小企业市场追赶惠普、联想的重要举措。惠普近几年推行的网格化渠道战略，区域扩张异常凶猛。惠普信息产品集团中国区总经理张永利介绍，现在中国惠普PSG（信息产品集团）已经有40%的营收来自纵深市场，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道将完全覆盖中国所有5级以上城市，渠道工作的主力也转移到了区域中小城市。

    相比之下，在区域市场拓展上，戴尔被甩在了后面。因为四、五级市场用户对惠普、戴尔等国际电脑品牌并不认知，也不习惯网上沟通，他们更加信任当地知名的品牌或经销商。戴尔对大客户有“杀伤力”的直销模式，在区域中小企业市场却有点“水土不服”。戴尔公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，戴尔目前在中国只能覆盖一、二、三级市场，他希望通过与渠道伙伴合作逐步向下渗透。

    不过戴尔的渠道模式也有戴尔的特色优势。比如戴尔与渠道的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也坚持“根据用户的需求，为其定制电脑”。戴尔渠道模式还有一个特色就是不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至“招安”此前大量销售戴尔产品的“灰色渠道”。麦沛然表示，他预计今年之内会发展1000个合作伙伴。戴尔2008年的目标是覆盖区域由现在的90多个城市提升到1200个城市。

    戴尔公司放弃了单一的“直销信仰”，但显然并未打算彻底拥抱传统的渠道模式，它真正的目的还是找到一个多元共存的平衡点。

    加速变软

    迈克尔·戴尔过去一年除了打破直销模式外，还在加速由PC提供商向提供解决方案的服务厂商转变。虽然这看起来像是在跟着IBM早就踩下的脚印前进，但戴尔没有选择的余地。

    现在大企业客户越来越倾向“一站式”购买——由购买单个产品转变为整个解决方案。IBM、惠普近几年来的发展都是朝向整合多项产品和服务的解决方案进行，戴尔也清醒地认识到客户的需要，也要做IBM的“追随者”，把服务业务向高端进行延展。而戴尔清楚，要给客户提供完整的解决方案，软件是它的短板。

    过去一段时间戴尔公司实施了不少并购，其中大部分是围绕软件和服务进行的。这些被并购的公司大多是中小规模的商用软件公司，包括计算机管理软件业者Everdream、网络存储技术公司Equal Logic等。2008年初，戴尔又花1.55亿美元买下电子邮件管理公司Message One。

    在戴尔公司的核心管理团队中，有一位举足轻重的人物：史蒂夫·苏肯布罗克。他掌管着戴尔的服务部门，在2007年2月份加盟戴尔之前，他是知名IT服务公司EDS的首席运营官。苏肯布罗克加入戴尔后，不仅对服务业务重新进行了规划和延展，还帮助戴尔策划企业级战略远景，并提出“简化IT”理念，从某种意义上讲，这个理念的提出标志着戴尔在服务领域开始真正确立了向客户灌输的“价值观”。

    实际上，戴尔的服务业务早就存在，但在以前主要是支持服务，也就是维修。去年，戴尔开始加大IT基本架构顾问服务的拓展力度，如数据中心托管，以及针对桌面产品的外包服务等。

    目前戴尔服务全球约有60多亿美元的收入，约占戴尔总收入的1/10。然而，在公众的眼里，戴尔还是一家PC公司，戴尔的服务形象还没有确立。相对于直销信仰的打破，戴尔服务基因的培养恐怕是最花时间的一门功课。

    更看重责任

    今年2月17日，戴尔中国官方网站原价8999元的戴尔液晶显示器被错误标注为2515元。2月27日，戴尔发表声明，承诺对于经过沟通后不同意取消订单的用户按照正常订单执行。而此前2006年8月戴尔也出现类似的失误：戴尔官方网站上将原价8999元人民币的SC430双核服务器标价为800多元，此后戴尔表示报价错误，不能执行原订单。

    或许从戴尔处理前后两次网站报价错误的方式，可以看出它的转变。是成为最赚钱的企业，还是成为信守承诺的企业？戴尔曾经选择前者，现在它选择了后者。

    以前戴尔因为“过度”追求业绩和快速扩张对员工和社会的投入有所忽视，也带来了戴尔中国的诸多负面因素，比如员工流失率很高、企业公民形象欠佳等。迈克尔·戴尔复出后提出重塑戴尔的公众形象，他希望戴尔公司留给外界的印象不是变革者，而更多是环保“斗士”、绿色倡导者的形象。

    更大胆

    戴尔是一家市场型的IT企业，有很强的业绩导向，以往戴尔进入一个市场的原则是“不成熟的不做”。戴尔不但成本意识强，风险意识也极强，但现在，他意识到这种素质如果变成了“保守”就是大问题了。

    戴尔从去年开始在公司内部进行了大量的交流和讨论，鼓励大家敢于冒险，甚至要把冒险精神明确地纳入领导能力计划中。“在过去几年如果你的计划中有5个目标，我们就只期望你实现这5个就够了。现在，我们更倾向于在10个中实现8个。我们希望把一些不太有把握的事情也列入计划中。”迈克尔·戴尔说。

    以前在戴尔公司发展史中很少进行并购。在2004年年底联想宣布并购IBMPC部门时，迈克尔·戴尔当时的反应是“在计算机产业，很久很久没有成功的并购案例了……我不认为这次会有什么不同。”戴尔认为并购取得成功的可能性不大，他当时表示戴尔公司对收购不感兴趣。然而，迈克尔·戴尔复出的一年时间内，戴尔进行了多次的收购。戴尔中国区总裁闵易达认为，这些收购也向全公司发出非常明确的信号，戴尔愿意去尝试完全不同的方式。

    更务虚

    很多企业都愿意花钱做品牌形象广告，而戴尔的广告投入几乎都是在产品上。成本意识极强的戴尔，不舍得为公司品牌和形象做广告投入。而且戴尔产品的广告也很简单、直接，主要是产品和一堆技术参数。如果对比戴尔和惠普的产品发布活动，会明显感觉到两家公司风格的不同——戴尔更简单、务实，而惠普的活动则更时尚、张扬。

    但是就在去年，戴尔邀请了甲骨文公司高管，曾被认为是拉里·艾利森接班人的马克·贾尔维斯担任首席市场官，这是戴尔设立的第一任首席市场官。与此同时，戴尔还从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。

    马克·贾尔维斯表示，自己来戴尔的任务就是让这个品牌变得更加时尚和酷炫。接着，一系列相关动作已经展开。戴尔公司不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。据戴尔中国区公关总监张飒英介绍，针对消费市场，戴尔在美国也做了很多电视广告，还请了一位名模做代言人。这样的宣传，在中国市场也会慢慢开始。

    消费者对戴尔品牌的认识多数是和“直销”、“低价”联系在一起。然而，低价并不具有普遍的杀伤力，尤其对个人消费者。现在前4大PC厂商除了戴尔外都已赞助了F1。假如未来戴尔也赞助F1，那一点也不奇怪。

    更本土

    以前戴尔奉行的是全球统一的战略，中国等新兴市场也不例外。戴尔的直销模式在进入中国的前些年所向披靡，但是当大客户购买趋于饱和后，戴尔全球一致的直销模式在中小企业和个人消费市场出现了“水土不服”。原戴尔中国区总裁符标榜和他的继任者麦大伟都相继离开，当时就有业界人士认为他们的离职暗示着戴尔在中国的扩张存在难以逾越的挑战——直接模式已不符合中国市场的变化。

    新兴市场的崛起和惠普等对手在这些市场上的斩获迫使戴尔改变了做法。迈克尔·戴尔复出后，把新兴市场作为一大战略重点。从迈克尔·戴尔本人开始，更多地授权管理层以便能快速决策。

    调整以后的戴尔正在不同的市场采用不同的策略。如在印度和巴西，大部分客户是通过直接模式沟通；在中国采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务；而俄罗斯主要是以渠道为主等。

    在产品设计方面，戴尔也开始针对不同的市场，如年初推出专门针对中国市场销售的DELL500笔记本电脑，只卖3899元。去年下半年推出专门为中国亚太市场设计的中小企业电脑VOSTO1200，不但价格便宜也更加适合中小企业使用。“戴尔会更贴近用户的需求，进行本土化的产品设计。这是戴尔以前做不到的。”闵易达说

    一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。

    由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突(在德国已有20多年没有发生工人罢工)；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3．5％；四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。

    二、独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。

    德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界不知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱；独立和集中力量处理问题的能力；卓越的影响力；引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一着。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会，当今的世界经济，既是产品的竞争，更是人才的竞争。

    三、品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品，精美的形象；引起顾客对汽车的兴趣；以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有1．6万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中，如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。

    2007年是柯达转型期的重要一年。转型很痛苦，可谓“柔肠寸断”。从2003年宣布转型开始，柯达在全球花了约23亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，包括对克里奥、柯达保丽光、柯达万印、柯达商业影像、柯达NexPress、柯达安凯等印刷业内品牌的重组。目前柯达销售量的70%来自于数码，柯达将成为从胶片为主转行为数码为主的新兴公司。

    叶莺可以梦幻般地把她追求的目标变为表演的舞台，从记者到外交官，再到跨国公司副总裁，她不在乎最后的定格如何，而是在不懈地挑战自我，挖掘自身潜能，求解人生精彩。从她的身上透射出来的是对事物发展可能性的天性敏感、积极应对挑战和承受压力的乐观自信的心态。

    跨越柯达色彩世界的巅峰

    在追求激情的叶莺身上，有着太多的传奇。1979年，她作为美国NBC的首席华人记者采访过访美的邓小平。1995年，她成为美国政府派到中国的第一位女外交官。1998年，她作为柯达亚太区副总裁，完成了一个空前绝后的中外合资项目——感光行业全行业合资。

    巧言雄辩的职业记者这个当年中国台湾国立大学英国文学系的高材生，早在20世纪70年代，就把自己的才华触角伸展到了美国。她作为美国NBC难得的女记者，采访了众多政界要员、社会名流，其中包括第一次访美的邓小平。而她的得意之作则是采访林海峰，那个令亚洲人疯狂的日本九段围棋高手。其实，叶莺根本不懂围棋，但在几天时间临时抱佛脚的现学现用之下，她的提问已非常专业，竟让林海峰误以为她是业余棋手，甚至要跟她“杀”一盘。采访后，她完全看透了林海峰这盘棋。没有多少人能像叶莺一样善于做脱口秀，也很少有人像她一样对生活表现出执著的追求，甚至锋芒毕露。

    纵横天下的女外交官黄埔军校出身的父亲给叶莺最大的影响就是对政治的天生敏感。靓丽的外貌、出口成章的雄辩口才，叶莺不做外交官似乎有些可惜，后来她成为美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性。在17年的外交生涯中，她先后任职于缅甸、中国的广州、香港和北京。就像做记者一样游刃有余，她的外交生涯也一帆风顺，那辆车牌为“使0004”的美国驻华大使馆的专用车能让她自如地出入中央各大机关。她对会说中国话的美国人说中国话，对会说英语的中国人说英语，让每一个人都喜欢与她沟通和交流，叶莺是位名副其实的亲善使节。

    长袖善舞的商界奇女叶莺在做美国驻华外交官时，精明的跨国公司巨头们已经充分感受到这位东方女性的才华、魅力与高超的外交手段，自然也看到了叶莺可能为他们的事业扩张带来无限商机。许多美国在华商务机构都希望她能够下海加盟，携手合作。这个时候，柯达在她的生命中出现了。叶莺说，“从个人感情来讲，我非常爱慕、崇拜柯达公司的创始人乔治·伊士曼。有人问为什么乔治·伊士曼终生未娶，我说因为那个时候叶莺还没有诞生。”叶莺的加盟是柯达中国战略的重要组成部分。后来的事实证明，叶莺成了柯达中国战略的发动机，她使柯达与中国感光企业陷入尴尬境地长达3年的合作谈判恢复了生机，化解了双方的分歧，最终促成柯达以各种方式与中国感光行业全面合作，与中国达成12亿美元的“98协议”，加速了柯达在中国的本土化进程，创造了空前绝后的双赢模式。

叶莺：柯达中国战略的发动机 2008/6/10/07:08  来源：《世界经理人》 5个部委、6个省、10个市、数万影像业店主，在7年时间里，叶莺将他们一一“摆平”。“退一步海阔天空”，这是叶莺的公关之道。     2002年底，叶莺水到渠成、当之无愧地升任为柯达全球副总裁，这是迄今为止华人女性在世界500强企业里担任的最高职位。     张扬的个性与执著的坚守     见过叶莺的人都不免惊叹：这个美丽的女人可以随时随地把身处的环境变为表演的舞台，而且她一定是左右场面的主角，甚至是接受记者的被动采访，也会占据主导位置。做记者，她是美国新闻界的名记；做外交官，她是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；做企业家，她是美国跨国公司的第一位华人全球副总裁。个性张扬的叶莺游刃于这3个互不搭界的职业中间，并将每个角色都演绎得有声有色、有滋有味。“要有噱头，人家才会记得你。”这是叶莺的名言，或许也是她之所以能够成功的个性所在。“不是我故意要有个性。我是一个执着的人，从来不会因为外面的水太热或太冷，就变软或变硬，我不愿意失去自我，否则就白活一辈子。”     叶莺的父亲是满族人，母亲是汉族人，她传承着满汉两个民族的血脉，既有游牧民族豪爽豁达的个性，又有农耕民族细腻丰厚的情感。作为叶赫那拉氏的后裔，一百多年前，她的祖先惨然地面对一个东方帝国灿烂文明的衰落、一个向西方列强俯首称臣的屈辱历史的开始。一百多年后，造化真是捉弄人，作为一个加入美国国籍的华人，叶莺以双重身份努力成为沟通东西方文化的一座“桥梁”，用另一种方式促使中国的开放和美国的友善。     有人说，能担当如此重任的只有叶莺，因为她的身上充满着征服人的无穷魅力，这个魅力不光是女人天生的脂粉气，更是她咄咄逼人的睿智和谋略。     “我的裙子很短，我的鞋跟很高，我的衣着色彩艳丽。我不会改变自己。”这是叶莺的口头禅，从外表到内涵，叶莺都显示出与众不同的个性色彩。     叶莺的人生哲学是：“不要在乎人家说什么，要在乎自己做的是什么，做得好不好。不要去说你的竞争对手的坏话，因为你的竞争对手不是别人，正是你自己。”     “人生很短，如果不趁着自己还有这个精力，和这样激情的时刻去追求你要追求的事情，你可能就错过了这个点。所以，如果你心中有一个梦、有一种激情，就不要让它在你的心里拖累，而要勇敢地去做一个重要的选择。”     叶莺不失时机地站到人生的每一个兴奋点上，并且当她达到一个辉煌的高峰时，又出人意外地激流勇退，淡出舞台，像蝴蝶一样展翅飞翔，去寻觅新的花丛。即便头上有令人眩晕的外交官光环，也依然没能捆绑住叶莺的心。1997年，在众人诧异的目光下，叶莺走进了柯达公司的大门。     怀有一颗平常心的叶莺并不看重这些外在的变化，她固守的本色一点也没有变。叶莺说：“我觉得从记者到外交官，一直到现在从商，这只是外包装上的改变，只是我名片头衔上的改变，其实在我的生活内涵以及诉求方面，改变并不是很大。”     从中国台湾到美国再到中国，从记者到外交官再到世界500强企业的副总裁，叶莺人生的每一出大戏都在风口浪尖上。不是每个女性都能演绎这样的精彩，成功的背后是艰辛和历练。 叶莺像一池深深的水，那里面蕴含着智慧、力量和别人永远琢磨不透的魔力。     柯达不是她人生最后的玫瑰     叶莺是个永远进取、永不自满的女人。她现在每年都会去哈佛大学、斯坦福大学等不同的大学念书，去接受一些财经方面甚至是摄影方面的培训。叶莺打了个生动的比方：“这是一个很简单的道理，如果你在银行里有一个账户，你老是不向里存钱而总是提款，这个账户很快就会空的。自强不息的意思，讲得通俗点就是你要不断地往你的知识库里有所投入。”     叶莺还是一个一直要保持1000套服装、1000双鞋的漂亮女人。虽然已经不再年轻，但她依然身段曼妙，活力四射。柯达的彩色世界并不是追求新鲜的叶莺的职业终点，她表示：“柯达不是我夏日最后的一朵玫瑰”。     柯达的成功转型，叶莺倾注了太多的心血。如果说2003年以前，柯达对叶莺来讲是艳丽玫瑰与浪漫激情，现在的柯达对叶莺来讲就是狂风暴雨和黎明前的黑暗，叶莺无可避免地被卷进“数码风暴”之中。     “2008年我还会被柯达牵着鼻子走。”叶莺对关心她去向的记者这样说。     叶莺不害怕自己的职业未来，因为她是政界、商海无冕之王的皇冠都戴过的女人，而且是一个很喜欢追求挑战、喜欢探讨未知世界的女人，她知道什么时候该登台，什么时候该谢幕。     叶莺人生的下一个停靠站很有可能是做一个中国国企的领导，这将是个浪漫而又富有挑战色彩的选择。她认为，现在的中国国有企业就像是孙悟空，几乎可以腾云驾雾。在腾云驾雾的过程中，它同时沐浴着计划经济和市场经济的恩泽，左右逢源，两边都可以得心应手。它有一个强大的国家后盾，可以担当起很大的风险。叶莺在寻觅时机，跃跃欲试，努力“空降登基”。

    而全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。战略决定命运，文化决定成败。

    那么，战略与文化的关系究竟如何匹配，时常会使我们的经营者陷入困惑。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。

    也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。

    人们已把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。

    硬战略软文化 你中有我

    战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。

    根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。

    战略与文化是堤与水

    我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。

    战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。

    而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

    华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。

   文化于细微处支撑战略

    如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。

    战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。

    为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

    总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

    凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

    西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

    西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。

   文化支持战略可量化评估

    企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：

    比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。

    由此，我们可以设计出总体的评价指标：

    原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。

    积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。

    消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

    另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

    战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

    重温松下：文化主导，战略制胜

    优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

    松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。

    松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。

    一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。

    “自来水”的生命力

    松下幸之助出生??年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。

    松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。

    一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。

    “自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。

    松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

   理念是战略的根基

    1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。”

    企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”

    这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。

    日企看重企业精神

    所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。

    所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。

    松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。

    松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。

    由于四季饭店拥有服务金字招牌，多伦多大学管理学院院长马汀（RogerMartin），在新书「相对思维」（TheOpposableMind）中，以四季饭店的创办人夏普（IsadoreSharp）为例，分析成功的企业领导人，如何将相对的想法整合，找出比双方原本的想法都更好的解决方式，透过跳脱传统的思考模式致胜。

    一九六一年时，夏普开了第一家四季饭店。当时饭店业基本上分为两大类，各有优缺点：第一类是小型旅馆，通常客房的数量不多，房间设备简陋，但是经营成本低廉，房客也比较能感受到温暖的家庭氛围；第二类是大型的市中心饭店，通常拥有许多房间，服务项目多元，但是却比较制式僵化。

    夏普在开设第五家四季饭店时，决定综合这两大类型：既给房客有如在家般的舒适方便，也给他们游泳池、会议室、多样化餐厅等设施。那时候的高级饭店，往往只是建筑装潢豪华，夏普决定把高级饭店重新定义为提供一流的服务，以填补房客离开自己住家和办公室时的失落与不足。

    因此，四季饭店成为第一家免费提供洗发精、浴袍与吹风机的饭店，也是第一家提供二十四小时擦鞋、干洗和熨烫衣服服务的饭店。房客不再需要带着大包小包日常用品前来住宿，感觉更像在自己家中。

    也因此，四季饭店成为第一家在每间客房都提供两线室内电话的饭店，同时也是第一家提供光线充足、大型书桌的饭店，让出差的房客住起来更像在自己办公室。由于四季饭店成功满足了顾客需求，给予他们理由为待一个晚上多付点钱，因此能够提高房价。这些做法后来纷纷被对手模仿。

    四季饭店先决定饭店走向，再决定服务标准，然后决定人力资源政策，思路环环相扣，目标明确而清楚。每个决定不是单独做出，而是符合一开始就建构的整体竞争策略。

    以四季饭店不设客服部门为例，因为饭店认为，客服不是某个部门的责任，而是每一位员工的工作，所以没有必要特别设立一个部门。这样的想法源于公司以服务成为第三种饭店的中心思想。如果对手只是模仿不设立客服部门，效果不见得能跟四季饭店一样好。

    就这样，四季饭店以超越业界原有的两种主要产品模式，赢得了顾客与员工的忠诚。

    旅馆业三明治实习法

    过去台湾饭店人员训练大多属师徒制，现在开始与政府、学校合作，运用三明治职训管道，从校园就开始培育人才。

    目前社会普遍存在「结构性失业」，台湾的失业率虽不到4％，但大学应届毕业生的失业率，几乎到达这个数值的三倍。毕业生找不到工作，企业，却也找不到适合的毕业生。许多失业状况不是没工作，而是「不愿做」，「我们最怕毕业生一进来就想做管理职，」晶华酒店人力资源部协理李靖文说道。

    学历浮滥、眼高手低、职业前景暧昧不明，今年的大学毕业生虽多达二十几万人，但企业端的人力缺口依旧需才孔急，这一点，旅馆业感触最深。虽然进入门坎不高，但旅馆产业工作辛苦，折损率高，用传统的实习制度解决人才荒，早已不敷需求。

    媒合人才，劳委会做桥梁

    陈盈萱是米堤大饭店与劳委会合作训练职场新鲜人的成功例子，她透过劳委会职训局的「青年职涯启动计划」进入饭店实习，后来顺利结业成为正式员工。

    「一般能够通过训练的学生，都具备肯吃苦、珍惜机会的特质，」陈盈萱的直属主管，客务部副理林书音表示，「这些人不但目标明确，而且有备而来，一踏入饭店产业，就已具备明日之星的架式，」这是她从旁观察的感受。

    「饭店业是实习制度最『惨烈』的产业，」米堤大饭店人力资源部经理谢加奇表示，尤其对中南部、花东等偏远地区的休闲型饭店来说，平假日人力需求落差大，而服务地区又偏远，如果没有好的制度与学生做媒合，基础人员很容易造成断层。

    除了SOP，更重要是心态

    为了稳定培养新血，米堤饭店与劳委会泰山训练所合作，进行「青年职涯启动计划」，这个计划和一般实习最大不同的地方，就是实战课程多于教室课程，一周下来，往往在饭店的时间比学校长。

    一般的实习可以教导学生有关饭店服务流程的SOP，但是要学会更细腻的服务精髓，则必须长时间实际融入这个产业。「饭店业常常自诩『给客人留下美好的回忆』，问题是，学生懂不懂这句话背后要付出多大的努力？」谢加奇认为跟学生谈理论，不如用实际的训练来辅导他们。

    「除了SOP之外，更重要的是，有没有办法让学生感受到『这是我的饭店』，」谢加奇举个简单的例子，像客人在看表，服务人员心里就要想，客人是不是在赶时间，要不要加快速度让他享受到服务，「这是一个贴心的动作，但绝对不是SOP！」

    台德计划，双轨制训练新法

    除了基础人员的训练，为了更近一步培训契合职场的人才，许多饭店业者也参与由劳委会与教育部、德国经济办事处引进德国双轨制（DualSystem）训练模式「台德菁英计划」。

    参与计划的实习生，在饭店与接受学校教育的时间比重约为3：2。培训期间，职训局将同时针对饭店及实习生提供补助，结训后并可获得技术学院二专学历及德国工商总会的国际级认证。

    人力资源部协理李靖文本身就留学德国多年，亲眼目睹成功实行一百余年的双轨制实习为企业带来的成效，2004年她还自费与劳委会一起到德国进行观摩。

    她指出，对饭店业者而言，高学历或高能力也不见得就贴近需求，台德精英计划的特色是，企业界可以用两三年的时间来观察实习生的人格特质，并且按实际需求来开课。以晶华酒店为例，实习生经过严格挑选，又「操」了三年，一进入企业，不但能直接成为核心人员，连忠诚度，也比一般招募人员高了许多。

    按照邓正红企业未来生存管理思想，在环境变化高度不确定性的形势下，企业未来生存方向当且仅当只有一个，而且这个方向不是简单随意地根据当前市场变化的表象就能确定的。遵从邓正红企业软实力“金字塔”层级原理，企业未来生存重在如何适应高度不确定的环境变化，企业未来生存方向是在充分把握事物未来发展之势，在遵循客观规律的前提下，通过综合判断分析、全面科学决策确定下来的。由此得出，企业未来生存只有一个箭头，这个箭头可以分出若干个经营项目，但企业生存发展方向只有一个，那就是如何使企业在变化的环境中活得下、活得好、活得久。

    企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，软实力状态下的企业经营，其未来生存方向只有一个，就是事物发展的大趋势，但价值创新的方向是N个，这是由顾客个性化的价值需求决定。也就是邓正红企业软实力“轴心运转时刻模型”所阐述的，“企业软式力=1+99”，所谓“1”，指的是价值理念，价值理念在整个时刻盘上所占份量为1%，但代表质，是企业最具价值的关键少数，即企业个性，就是轴心这个原点；所谓“99”，指的是商业模式，商业模式在整个时刻盘上所占份量为99%，代表量，就是企业用最少的价值因子，获得最大程度的整合资源，从而实现时间与空间的转换。而且“99”也说明，不管商业模式怎么变化，九九归一，万变不离其宗，始终围绕轴心转。

    有这样一个故事，说的是在非洲狮子追捕羚羊时，只会盯着一个羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标，只对目标猎物穷追猛打。

    在这里，对这个小故事进行“修正”。狮子追捕羚羊是一个生存的大方向，就是说，狮子为了能够不被饿死而生存下来，它会朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，经营的项目是只要能逮住一只羚羊就行了，所以，充满柔性、充满效率的狮子是不分羚羊远近的，只要能逮住羚羊就行。狮子的专注主要集中在长远的生存方向上，而不应该是眼前目标的远近。经营企业也是一样的道理，只有盯住一个行业，就像狮子一样朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，做细做精，才有可能成为该领域内的领先者。

    1993年，深圳万科从B股市场上筹集到了4个多亿的资金，于是便朝多个方向发展，光是房地产项目就在全国10多个城市遍地开花。此后，万科还涉足了文化、商贸、工业、证券等多个领域。万科的掌门人王石后来曾这样自嘲道：“你们谁有万科搞得多？你看看，房地产、文化、商贸、工业、证券各行都有，再加上一个国防，就可以开一个国家的国民预算了。”

    幸运的是，万科在1995年开始全面收缩战线，从多方向经营转为专营一个方向即房地产，在房地产经营中又向住宅集中。在原有其他行业里的投资经营，该关的关，该转的转，该卖的卖。有一个例子颇能说明其要搞专业化的决心。万科和北京协和医科大学有一个协和公司，该公司一年就能赢利400多万元。万科在该公司占有75%的股份，对方则占25%。因公司不能单方面收缩，为了收缩战线，万科居然用超出原来10倍的价格把对方的25%的股权买了下来。

企业软实力：企业未来生存只有一个箭头 2008/5/29/07:09  来源：中国管理传播网  作者：邓正红 这一举动的根本目的，不是为了赚钱，而是为了撤销。     2005年6月联想集团发布的2004~05财年全年业绩显示，该财年内集团盈利上升，同时PC市场份额继续扩大。主要原因是在这期间，联想集团专注发展PC核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇市场和笔记本计算机市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对IBM全球个人计算机业务的历史性收购，并开始了相关的整合进程。数据显示，联想在2005年初开始启动战略变革调整,专注PC核心业务，成功巩固了在中国个人计算机市场的领导地位。联想的整体毛利率由去年的14.62%上升至14.75%。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，这标志着全球第三大个人计算机企业从此诞生。新联想是一家在全球有19000多名员工的国际企业，年销售个人计算机约1400万台，个人计算机的合并年收入达约130亿美元。     按照企业软实力=价值理念+商业模式的原理，邓正红指出，用一个箭头整合企业生存资源，就是变“指头生存”为“拳头生存”。“指头生存”企业把多元化经营作为发展方向，特点是力量分散，没有规模和特色。“拳头生存”企业专注于某一领域里的“偏执狂”型企业，这类企业优势明显，核心生存力比较强。由“指头生存”到“拳头生存”，不仅使分散的资源朝效能发力，形成牢不可破的核心生存力，而且也是企业由资源向实力转变的提升过程，所有分散资源在企业软实力的粘合与催化下，经商业模式的点化，实现了由量向质的转变。     以往，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。     李健熙在1993年所提出的“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。     李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作为出迅捷的反应。     在新的经营战略指导下，三星立志成为21世纪名副其实的世界超一流企业，将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”，经营核心转向以自有品牌、数字技术为中心。     在新经济浪潮席卷全球时，三星集团的领导人以对高新技术的高度敏感，看中了一个最有可持续增长潜力的行业——生物工程。三星在大力发展电子信息化产业的同时，加大资源投入，努力拓展在生物工程方面的进展。     同时，三星集团也从韩国政府处获得了从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等种种国家层面的支持，这也极大地增强了三星集团的综合竞争能力，并使生物工程产业成为三星全球销售业务中的一个新亮点。     三星曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。     痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩；建筑业务也主动萎缩，因为韩国在世界杯之后实在没有什么新的大规模建设机会了；而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。     在放弃重工业的同时，三星确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，并且每周都有新产品问世。正是由于成功的战略转型，使三星集团从此在全球的电子领域中确立了自己的领导地位，在500强中排名也不断趋前。

　　未来所面临的挑战：

　　大邱庄的产业集群优势，独特灵活的体制机制优势，民主团结的领导团队，在行业大发展的机遇下造就友发成为焊管行业的领先者。在企业持续快速发展的过程中，友发集团的领导者居安思危，主动探索企业永续发展的动力引擎，同时也看到企业资产与业绩高速发展的同时，在企业软实力建设方面仍然存在一些亟待补足的短板。比如：

　　1、创业的成功模式和先进理念没有及时总结，导致对内缺少价值观的共识宣贯、对外缺少企业品牌的传播塑造，因此亟需建立明晰的企业文化体系；

　　2、在企业已经成长为行业领导品牌的同时，友发的管理团队如何保持创业激情、提升团队士气、富而思进，这不仅是对能力的考验，更是对心态的考验。

　　3、友发的管理团队如何面对和看待财富的增长和变化，如何有效运用财富，更好的生活，实现卓越而美好。

　　4、长期缺失人力资源管理系统，导致集团管控未能与下属企业间人力资源管理并轨，造成隐性的管理风险；

　　5、企业在客户服务、营销管理等方面缺少差异化手段，亟需建立行业领先者的绝对竞争优势，形成长期领跑能力。

　　带着这一系列课题，中国软实力研究中心项目组与友发集团共同展开了友发软实力建设系统工程。在这一年里，经过我们双方共同的努力，取得的成果主要体现在：明晰了友发企业文化体系，建立了以团队士气测评为软数据的动态评估体系（动态评估体系由软数据和硬数据构成）。在接下来的工作中，中国软实力研究中心将和友发一起，为提升友发的企业品牌开展一系列的工作。

　　现将软实力系统工程中感召力第一年建设成果与大家分享。

　　一、企业体检：

　　中国软实力研究中心以感召力模型为思考路径，对友发感召力现状实施了定性访谈、定量调研和定向调研的系统扫描。

　　定性访谈

　　在定性访谈中，中国软实力研究中心主要对友发的创业团队及中、高层管理人员和基层骨干员工进行了一对一的深度访谈。通过访谈我们发现的核心问题有：

　　1、高层管理团队对友发存在的意义和在未来发展中所应肩负的责任，即友发的使命没有明确的认识。

　　2、对同一问题，不同层级的说法和想法存在较大差异，在友发的发展愿景上表现得尤为凸现。受访的高层管理者在未来5年业务领域和发展模式方面，基本趋于走专业化发展道路，而中层管理者趋于走多元化发展的道路。有些中层管理者甚至认为公司未来发展方向的问题不是他们应该考虑的事情。

　　3、在评价是非、好坏、善恶的标准方面大家的说法各异，文化出现断档和断代。我们发现，无论是股东、中层管理者或是基层员工普遍认为，随着企业的发展，创业期的一些优秀文化开始淡化。

　　定量调研

　　在定量调研中，中国软实力研究中心主要运用了价值要素、团队士气、文化与人力资源匹配度三个工具实施了扫描。

　　1、价值要素诊断。

　　一个企业的核心价值不但是过去成功经验的总结，更是保障企业未来持续发展的基石。很多百年老店都有自己的成功定律。因此，核心价值挖掘的意义在于一方面寻找、探究、发扬企业成功的基因。另一方面发现企业各层员工在价值要素中存在的认识差异。

　　在对友发初步了解的基础上，我们列举了40项成功要素。

友发集团的企业文化建设解析 2008/5/28/07:08  来源：中国管理传播网  作者：金丽 请参加调研的员工从中选取出促使友发集团在过去取得成功的最重要的5个要素，再选出能支撑友发未来发展的最重要的5个要素。通过数据统计我们可以找出对于友发而言无论是过去，还是未来都非常重要的价值要素即核心价值要素，这将成为友发文化的重要组成部分。 　　通过价值要素诊断，我们发现友发的核心问题在于：公司股东、公司高层管理团队、公司中层管理团队和基层员工在友发需要传承的成功要素和未来支撑友发继续保持成功的要素上并没有达成共识。例如友发的股东认为吃亏精神，吃苦精神，在友发的事业中是很重要的DNA，希望能够长期保持下去，然而友发的中层和基层员工在成功要素的选取上并没有选择这两项内容。 　　2、团队士气诊断。 　　我们可以通过外显的硬数据比如该企业的股票市值、销售额、行业排名等来评价一个企业是否是卓越的。卓越企业的成功路径显示出，一个企业的可持续发展离不开忠实的客户。而忠实客户是敬业员工创造的。权威机构指出：影响员工敬业度和忠诚度的因素往往不是薪酬，而是企业是否为员工创造了满足情感需求和成长需求的工作环境和氛围。 　　在多年的实践经验的基础上，中国软实力研究中心原创了“团队士气”诊断工具，来用软数据监测一个团队的工作环境及氛围。团队士气分为六大指数：战略清晰指数、目标与资源清晰指数、关注认可指数、学习发展指数、团队协作指数、信心指数，在此基础上形成二级指标的19个问题点。通过对问题点的评分我们可以得出该团队的士气指数，用“艳阳天”、“晴天”、“阴天”、“雨天”来表示。 　　企业通过调研结果可以清晰地了解自己团队的士气及氛围，并认识到存在的优劣势。更重要的是，企业可以通过对核心问题的深度剖析、问题还原、相互求证找到保持优势及弥补短板的措施，使得管理有的放矢。 　　友发团队士气调研结果显示：在一级指标中，“关注与认可指数”、“团队协作指数”得分较低。在二级问题点中，“因工作出色而受到表扬”、“有机会做最擅长的事”、“团队内部沟通高效顺畅”三个问题点上的得分排在后三位。 　　3、企业文化与人力资源匹配度诊断。 　　企业文化的建设离不开与之匹配的人力资源制度做支撑。企业文化与人力资源匹配度的诊断中，我们选取了15项人力资源的重点工作予以评价。该评价分为两个纬度，一是对该项工作重要程度的评价，二是对该项工作目前满意程度的评价。两者的差值即可以明晰地暴露出人力资源工作中存在的主要问题。 　　两个评价纬度构成了一个坐标体系。对于重要度高满意度也高的工作应该强化；对于重要度高但满意度低的工作应予以重视并采取相关措施进行改进；对于重要度低满意度也低的工作要对该项工作的必要性实施论证，必要时调整工作重点，避免不必要的资源浪费；对于重要度低但满意度高的工作可继续保持。 　　因此企业文化与人力资源匹配度诊断的价值在于：能够找准员工需求，不断提升人力资源工作的价值，推动企业文化的落地。 　　通过诊断，友发存在以下问题：在学习发展机会、个人职业发展机会、新技能与知识培训三项上重要度与的满意度差值较大，因此以上三项工作将成为友发人力资源工作的重点，尤其是应该对那些人同友发文化的员工提供机会和资源的倾斜。只有这样企业文化才能真正深入到员工的意识中并影响员工的日常行为。 　　定向调研 　　在定向调研中，中国软实力研究中心运用企业文化螺旋上升模型实施了诊断。 　　在企业发展的过程中，有两对不可或缺的矛盾：关注外部发展还是关注内部运营；强调灵活自主还是强调过程控制。这两对矛盾就构成了一个坐标体系。如果关注外部发展的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的目标导向，即关注客户、质量、成本的要素；如果关注内部运营的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的规则导向，即强调流程、制度、纪律等；如果在关注内部运营的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的支持导向，即强调团队、分享、协作、参与等；如果在关注外部发展的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的创新导向，即强调学习、尝试、自主等。

　　当然四种文化导向不是绝对的，而是相对的。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。

　　国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。

　　企业文化螺旋发展模型的价值在于：帮助管理者定位公司的文化建设方向、发现公司各类人员对公司文化认识的差异。

　　通过交叉分析值得关注的问题点是：公司各类人员对友发目前的文化导向认识不一，对未来文化导向的调整也存在差异。比如：在学历分析中，低学历文化员工希望强化规则导向；加入友发的渠道中，应届毕业员工强烈希望加强创新导向；不同的分公司希望加强的文化导向也存在较大差异。

　　多年的咨询经验告诉我们，企业文化必须具备内生性、匹配性、一致性才能成为企业发展的加速器。所谓内生性是指企业文化应该是从企业长期的生产经营实践中逐步总结、提炼并传承的核心价值观、经营理念和行为规范等。所谓匹配性是指企业文化的导向应随着企业战略的调整而与时俱进。同时应在企业文化理念的指引下，进一步修正企业管理制度，使之与企业文化的价值导向相互匹配。所谓一致性是指企业文化在企业全体员工中应广泛认同、上下共识、理解一致。

　　友发的企业文化现状在这三个方面不同程度的存在着问题，在匹配性和一致性方面表现的尤为突出，这些都制约了企业文化激励作用、教育作用、凝聚作用的发挥。

　　1、内生性方面：对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代。

　　2、在匹配性方面：由于公司对未来的发展方向没有达成共识，所以导致企业??理制度与企业文化的匹配性工作更无从谈起。

　　3、在一致性方面：在使命、愿景等企业文化的核心要素上，友发高层有过良好的传统和思考，但由于缺乏充分沟通与协同，导致公司横向、纵向均缺乏共识。

    六年时间丰田完成在中国的三步走：四川丰田—一汽丰田—广州丰田

    第一步是在1998年丰田与前四川旅行车制造厂共同投资成立四川丰田汽车有限公司，开始通过直接投资进入中国市场。第二步是在2000年，丰田汽车公司与天津夏利共同投资建立天津丰田汽车有限公司。2002年天汽与一汽的重组并购后，天津成为一汽的家用汽车生产基地。同年8月，一汽宣布与丰田成为战略合作伙伴。第三步是在2004年初，广汽集团与丰田共同投资生产发动机。2004年9月，广州丰田正式成立。

    经过6年左右的时间，丰田完成了在中国的战略布局，形成了“一南一北”两大基地。2002年10月，天津一汽丰田在中国生产的第一辆轿车威驰正式下线，2004年2月，丰田投产花冠，2005年3月开始生产皇冠，同年10月份，锐志投产标志着天津一汽丰田产品战略布局基本完成。2006年6月，广州丰田生产的凯美瑞正式上市。至此，北有锐志、皇冠，南有凯美瑞，丰田在中国中级车市场的布局完成。在乘用车市场，丰田同其他竞争对手如大众、本田和通用在中国的发展步伐相比，进入中国时间相对较晚。在看到竞争对手的迅速发展和潜在的巨大市场规模后，丰田必须加快在中国的发展速度。从02年至04年两年时间完成合资合作，利用丰富的产品线，推出了不同级别的车型，充分发挥后发优势，迅速占据中国南北市场。由于进入市场相对较晚，市场竞争日趋激烈，丰田必须采取更加积极主动的市场战略。

    在市场需要看到新面孔时，推出震撼产品

    2006年上半年中高级轿车市场，雅阁、帕萨特领驭占据市场领先地位，天籁、马6和蒙迪欧等品牌形成第二方阵。大部分车型在市场上已经打拼了几年，虽然有些改款也不过是外观改进或增配而已。凯旋06年的上市给消费者提供了新的选择，但由于品牌认知等原因，在中级车市场并没有带来一石激起千层浪的市场效果。从整体市场上分析，仍然缺乏新产品对市场的有效冲击。在这一市场背景下，作为后来者的广州丰田推出中级车全球领导品牌凯美瑞，也可以说选准了市场时机。

    以共性带动个性的产品定位

    以“创造中高级轿车全球新标准”理念开发的凯美瑞拥有尊贵、优雅和动感的外形、舒适的内部空间、充沛的动力、同级别车中最高的安全和环保标准以及人性化的高科技配置。驾驶室内拥有足够的空间，设计上在兼顾乘座舒适性的同时，在内饰材料选用、设计上尽可能的体现高档。在动力性方面，凯美瑞采用直列四缸16气门VVT-i发动机，在中低速时能提供充足的扭矩，在高速运行时又可以提供强劲的动力，同时保证了燃油经济性。在安全性方面，作为中高级车，ABS+EBD是凯美瑞所有款式的标准配置，并采用丰田碰撞吸能GOA车身。综合分析，凯美瑞具备了中高级轿车产品的所有素质。

    但是凯美瑞同竞争对手相比，产品在具体的衡量指标包括质量、性能、外观、内饰和配置上并没有压倒性的优势。在产品层面上，凯美瑞成功是什么原因呢？研究发现，凯美瑞最大优势体现在其产品全面的均衡，而不是局限于个别方面比较突出的表现，这是中高级轿车市场上的一种全新的价值观。丰田追求的是均衡，不求某一方面有特别明显的优势，但求在各个方面都比对手强一点。这是凯美瑞的设计哲学，既达到稳定的质量、性能、安静、舒适、油耗低、空间合理的设计目标。凯美瑞的定位是一款公私兼顾、综合性能好、适合各种场合的车型。在丰田的产品哲学中，凯美瑞坚持的理念是均衡，因为只有均衡才能适应全世界不同人群、不同地区消费者的需求。

    合理、巧妙定价，赢得市场

    2006年5月，广州丰田公布了其上市的五款车型，与同排量车型相比，凯美瑞在全车系上同广州本田雅阁和东风日产天籁有一定的价格优势，不论是最低版本的售价还是主打车型的售价，都要比同级别车型略微低一些，例如凯美瑞240GNAVI（导航版）只有24.78万，而雅阁在这个车型上的市场价为25.68万，日产天籁同排量同等配置带导航功能则需要29.58万，可以看出广州丰田在定价方面是比较有针对性的。上市伊始，凯美瑞国产化率已达到70%，高国产化率奠定了广州丰田整体成本控制的能力，为其定价选择提供了保证。

    产品定价主要考虑三个方面：一是要根据产品的市场定位来设定，要保障完成销售目标；二是保障企业有合理的利润率，能收回成本；三是这个价格要能保持一段时间内不变，给消费者以充足的信心。当然最重要的还是希望价格能有吸引力，能让消费者满意。凯美瑞的定价呈现以下三个特点：第一，凯美瑞的最低款定价19.78万，比企业之前公布的20.38万元，下降6000元。虽然只是小幅的调整，却低于20万市场心理价位。这种尾数定价策略充分体现了广州丰田对市场和消费者心理的深入了解。第二，凯美瑞五款车型在19.78万－26.98万的价格区间，五款车型的价格跨度为7万元，价格跨度并不大，凯美瑞产品价格分布比较合理。第三，凯美瑞与同级别车型的价格对比中，均持平或比对手低了几千元，使得凯美瑞同竞争对手相比，保持一定的价格优势。

    品牌推广体现凯美瑞全球战略思维

    凯美瑞的热销在很大程度上归咎于其市场推广和品牌运作的成功。凯美瑞的前身佳美是在中国进口车市驰骋十多年的畅销轿车，积累了良好的市场口碑。为什么要把“佳美”改名为“凯美瑞”呢？这里面有两个战略考虑：第一，丰田推行沿用全球统一标准。佳美虽然在中国市场上已经积累了相当高的知名度，但违背了丰田的全球化战略。丰田的策略是，不论在全球任何地方，同样的丰田产品的品牌名称发音都要求大致相同，这样有利于品牌在全球范围的传播。“凌志”改名“雷克萨斯”、“花冠”改名“卡罗拉”都可以反应出丰田全球品牌战略思路。第二，“佳美”改名“凯美瑞”为品牌注入新的元素，同时进一步吸引了消费者的注意力，由于佳美有较高的知名度，使得改名变成市场推广的一个重要宣传点。凯美瑞开篇的宣传口号“源于佳美，高于佳美”，即说明了凯美瑞和佳美的关系，又宣传了新的品牌名称凯美瑞，可以看出其巧妙的衔接和整体的运作思路。2007年6月17日，在凯美瑞上市的当天，“凯美瑞号”波音777飞机从广州至北京的首次航行，更体现出广州丰田在宣传推广上独具匠心的创意和领导品牌的气势。

    渠道独立运作，先进的服务理念

    广州丰田为凯美瑞建立了独立的销售渠道，凯美瑞并没有进入一汽丰田的销售渠道。广州丰田第一批经销商超过100家，其中95%以上是在当地市场业绩较好的其他品牌经销商。凯美瑞的渠道建设有二个特点，第一，以少量的投资，实现网络的最大化发展，并能够充分保证经销商的利益。第二，对市场进行针对性补充，灵活面对销售空白点。重新建立经销商网络的成本是非常高的，但广州丰田作为中国市场后来者，必然要实行跨越式的发展，其中包括品牌战略、渠道战略以及生产制造战略，渠道仅是其中的一部分。

    广州丰田凯美瑞经销商推出“Camry体验”概念，从软硬件上均处于世界水平。在软件方面，凯美瑞经销商使用E-CRB(CustomerRelationshipBuilding)系统，E-CRB是支持导入和定位“销售标准工作”的工具。这是一种可在顾客与专卖店之间进行联系的网络系统，真正体现出汽车电子商务新思维。凯美瑞4S店拥有个性鲜明的外观设计、高级舒适的内部购车环境，不但有高科技的销售区，还设置了贵宾休息区、儿童娱乐区、信息角等个性化服务区域，店内不同功能区的设置，体现出了对经销商的精细化管理。

    正确产品、正确价格、品牌知名度高成就辉煌

    面对凯美瑞的成功市场表现，可以从几个方面分析其原因，从战略层面分析，在市场处于常态自然增长的时候，广州丰田引进凯美瑞，适时推向市场，不但刺激了消费者，也赢得了市场地位。从策略层面分析，首先，凯美瑞产品本身作为一个主流车型，在综合设计、综合质量和性能方面表现的非常突出，平衡地满足了整体用户的综合需求；其次，凯美瑞适用性非常广，既可以作为公务用车，又可以作为一个商务车，同时可以作为一个私家车，满足了不同层次用户对中高档车多方面的需求。第三，凯美瑞在成本方面控制的比较好，使得其产品在性价比方面具有优势。最后，凯美瑞改名前为佳美，连续数年获得进口车冠军，具有良好的品牌认知度和口碑，佳美为凯美瑞开拓市场奠定了坚实的基础。从战术层面分析，无论是产品上市推广时的“凯美瑞号”航行，还是销售服务的“Camry体验”理念，都从市场和消费者两方面展现了凯美瑞迈向成功的决心。

    难道TCL的成功说明了其它企业长期形成的核心竞争力是脆弱的，甚至于说核心竞争力只是在某一阶段有作用，而没有延续发展的能力？不，这是个狭隘的观点，TCL的成功正说明了核心竞争力具有延伸性。作为TCL核心竞争力的“合金式”企业文化具有持续拓展的能力，将TCL成功地带入了各个新的领域，并在这些领域成长为名列前茅的主要企业，创造了后来居上的奇迹，使TCL成为中国十大家电企业之一。

    一、多领域的成功

    TCL集团股份有限公司是从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。这个地地道道的民族企业与其它的国内知名企业一样，是靠企业实力走上的强大之路。但是他总爱以跟随者的角色出现在一个新领域，而又在几年之内蜕变成主角，这种成长的方式显得与众不同又颇有成效。如果仔细地分析，TCL绝对不是一个首创者，但他一直是个创新者，正是创新才有了竞争的超越，才有了TCL今天的成就。

    1981年，TCL仅仅是个靠贷款5000元起家的地方性小企业，而今已是拥有家电、通讯、信息、电工四大产品系列的著名企业，他在各个领域的成就令人叹服。

    TCL在多个领域显著的成绩，显示了TCL超凡的扩展竞争力。1985年TCL电话投入市场，仅四年的时间销量就高居全国第一，并且保持连续12年排在全国首位；1993年TCL王牌彩电问世，三年后进入全国前三强，2000年销售量就居全国第一，在2001年中国彩电业全线亏损的情况下仍赢利3亿多元，成为业内奇迹；1999年TCL平面开关插座销售量连续３年居国内第一；1998年推出家电电脑，到2001年TCL电脑销售量就上升到国内家用电脑市场的第三位；1998年TCL手机面市，2002年上半年销售量居国内市场第三、国产品牌第一，创下国产手机的佳绩。TCL的成功不是偶然，是他掌握了恰当的进入时期，给自己创造了机遇。

    TCL王牌彩电是TCL的代表杰作，在1994年国内销售量还是55万台；到1995年国内销售量已增长到86万台，并且25英寸以上的大屏幕彩电销售量居国内第一名；在1996年长虹降价的第五天，就积极地跟进长虹降价战略，成为业界的一匹黑马，在国内产品的排名从第六迅速跃至第三；1992年与港方合资组建彩电生产企业；1996年兼并香港三大彩电生产企业之一的陆氏实业基地，开创了我国国企兼并港资企业的先河；2001年产销量达到613万台，跃居全国第一。TCL王牌彩电是中国彩电行业迅速升起的一颗明星，让世人再次目睹了后起之秀的风采。

    联合、兼并等方式是TCL进入新领域的捷径，1997年与河南美乐彩电强强联手，1999年以资产无偿划拨方式受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年兼并中山索华空调厂，2001年兼并无锡永固电机厂成立TCL无锡数码有限公司……借助其它企业的力量，TCL成功开发、生产、销售了多个产品，目前已经拥有了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，将企业的核心竞争力拓展到新的领域。

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    北京奥组委把“摸石头”的重任交给了俏江南。“只选对的，不选贵的”，这在北京奥组委的考量中同样适用。

    3月10号，清新明媚的日子，笔者走访了位于姚家园路观湖国际的俏江南北京总部。

    这是一个颇为传奇的企业。从最初的阿兰酒家开始，俏江南没借过一分钱外债，靠自身的积累一步步做大，董事长张兰立下了要做中国餐饮业中的LV的决心。事实上，今天的俏江南，已经成为2008年北京奥运会定点餐饮提供商中唯一一家中餐企业，为此，张兰甚至放弃了上市。“奥运是天大的事情，公司第一要做的就是服务，将中餐品牌展现给世界，因此公司今年将加大北京市场开店速度，而上市计划推迟到奥运会之后的2009年。”

    胜出之道

    对所有企业来说，2008奥运会无疑是本世纪最豪华的营销盛典！

    最杰出的体育精英、最闪亮的娱乐明星、最顶级的商界品牌、最吸引世界眼球的赛事，加上全球最庞大的消费市场……所有的中国企业都希望能沾到“家门口”奥运会的光，向“世界品牌”的目标发动冲锋。

    然而，奥运之光，永远只有站在行业高地上的极少数企业能够奢望。

    与奥运会有着或紧或疏或无关系的企业，形成了奥运商机的热带、温带和寒带。极少数热带企业获得最多最广最强的品牌传播及提升机会；少数温带企业相对地也能进入更广阔的公众视野；剩下的寒带企业充满了踌躇和挣扎。

    对于年仅八岁，目标是要做餐饮中的LV的俏江南来说，成为唯一一家中餐奥运服务商，进入奥运温带圈，无疑是值得庆贺的发展契机。

    “我们是最能代表中国餐饮文化的一个国际品牌。今天的俏江南，在商务中餐领域，走遍全球没有竞争者。几年后，人们会说零售业有沃尔玛，餐饮业有俏江南。有LV的地方就有俏江南”。

    “女人要是有野心，那比男人的野心还要大。”张兰笑承，从不掩饰打造世界品牌的雄心。难题在于，如何用好奥运这张昂贵的入场券。毕竟，奥运会能够锦上添花，却不可能无中生有。

    懒懒的午后，柔软的沙发，一杯清茶。

    对张兰来说，她目前要做的就是锻炼好身体。作为奥运火炬手，将短短200米尽量跑得慢跑得美，不仅是个体力活，更是个技术活。而关于奥运的其他事务，主要交给她的奥运团队——一个令她感到骄傲的团队运作了。

    头脑风暴

    俏江南最初并没有作为定点餐饮提供商被推荐到奥组委，而只是参与了项目的投标。

    2007年1月25号早晨，俏江南集团执行董事汪小菲接到奥组委负责人电话，被告知他们原来参与的项目流标了，同时得知定点餐饮提供商正在招标中。“俏江南不去试试？”电话那头，奥组委负责人以朋友的身份似是而非地蛊惑。因为近四十度的高烧，当时汪小菲正在家休养，迷迷糊糊地答应下来，等他晚上稍微清醒后，才意识到这件事情的重要性。

    仿佛一剂强心针，扫除了汪小菲生病的阴霾，他连夜通知包括全北京各分店负责人在内的公司高层26号一早召开会议讨论此事。出乎意料的是，乘兴而来的汪小菲并没有无往不利，会上质疑声不断。最主要的纷争在于两点：

    首先是没有固化有形的可供决策的数据。中国人办奥运本就是前无古人的事，在座的谁也没参与过，都不太了解，全凭想象。持谨慎态度的，把风险说得恐怖无比；持乐观态度的，把机会说得热血澎湃。

    的确，国际奥委会批准北京奥运会上中餐历史性地占到30%的比重，这在奥运餐饮中首次打破了西餐独踞天下的格局，成为中餐走向世界的最佳契机。但是国际奥委会对奥运食品的要求也严格异常，而中餐不仅没有赞助奥运会的经验，而且管理水平普遍不高，在奥运会的放大效应下，一点点隐患都会酿成大的灾难。

    再就是国内竞争如火如荼。面对千载难逢的奥运香饽饽，谁不垂涎三尺？近年来餐饮行业集中度加强，超大规模企业涌现，前10强的营业额达到336.76亿元，占百强营业额总量的49.34%。火锅类代表有小肥羊、小天鹅；快餐类代表有福记、丽华；餐厅类代表除俏江南之外有美林阁、陶然居，其他的还有诸如全聚、好利来等巨头，无论规模还是财富，俏江南都并非国内餐饮企业中最大的，凭什么就能独占鳌头？

    从现实立项来看，项目的经济利益回报看不清楚，但投入的人力、物力、财力和精力却是巨大的，还不如直接的广告投放来得立竿见影。为此，争论的双方据理力争到了白热化的程度。

    舍我其谁？

    会议持续到下午6点40分，凭着与会者多年市场打拼的经验，才最终从战略层面上确定参与此次奥运定点餐饮提供商的投标。

    不可否认，这个结果与董事长张兰的倾向有很大关系。

    并非只因她是汪小菲的母亲。在张兰的信念里，俏江南必须走出国门与国际接轨。北京奥运会的不可复制、参与奥运的品牌效应就是可遇不可求的契机。参与奥运火炬手选拔只是她的个人行为，与企业的关联顶多是那200米时的联想，俏江南若能成功进入竞逐奥运会合作伙伴的行列，那才是真正体现实力并有长远影响的大事。

    认真倾听了所有人的发言，张兰说出了自己的观点：虽说参与奥运服务确非易事，但别人都敢争取，俏江南又何以畏惧？张兰骨子里是骄傲的。

    此后，下半场更多地倾向于讨论俏江南能做什么而非不能做什么，俏江南的优势以及需要规避的风险。

    俏江南的定位是最符合奥运服务标准的。从成立伊始就瞄准了商务人群；每家店的选址都伴随着一个高档的商务写字楼。当初的“别样用心”今天尝到了甜头：定位中国商务市场的同时，也开始觊觎全球商务人士的认同。相比快餐、火锅等各餐饮细分市场，商务正餐是适应性最强、覆盖范围最广，因而最适合服务奥运会的。七年来，俏江南已经在国内外商务人士中积累了不错的气场。

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　　现在我们应该对哈尔滨啤酒的“岁月流传，情怀依旧”的古典的黑白广告有很深的印痕吧，毕竟人们在潜意识里对任何第一的东西都是刻意留心的。也正是这些深刻的文化内涵和厚重的文化底蕴才使得历经沧桑的哈啤一直生机蓬勃的焕发着风采，其实很多被市场经济大潮淘汰的啤酒企业无论在地域、资金、技术、管理和观念上都强于哈啤，唯独缺少的就是没有厚重的历史根基。于是笔者把笔触和视觉投向了哈啤的文化营销上。

　　１．定位于中国最早的啤酒，奠定历史地位，这是其发展和生存的根基之一。

　　在哈啤的所有宣传中，都会看到对历史的提及以彰显自己的资历和厚重。始于１９００年和中国最早的啤酒等宣传，给消费者一种历史的回顾感。中国的饮食文化中，历史悠久和祖传秘方等因素一直是品牌忠诚度的根基之一。全聚德和狗不理的餐饮之所以兴盛至今，历史的沉淀功不可没，毕竟现代餐饮品类中，口感和产品质量与之媲美的还是可以罗列的。中国的白酒文化喝的是历史、品位和文化，所以企业孜孜不倦的挖掘历史以提升企业的厚度；而中国的啤酒文化虽然没有白酒文化发达，几乎中国人都知道啤酒是舶来品，但对最初的行业领头羊会情有独衷，毕竟它才真正代表舶来的新鲜浓郁的风味。由此可见，不管品牌内涵多单调，一个历史和第一就可以给企业以生机和活力。

　　２．与创立者俄国商人乌卢布列夫斯基等外来因素紧密相连的宣传，给哈啤的

　　品牌注入了欧式风格的基因。

　　我们看看这段历史：

　　1900—俄国商人乌卢布列夫斯基开办了中国第一家啤酒厂——乌卢布列夫斯基啤酒厂。并正式生产”哈尔滨啤酒”，当时年生产能力为300吨。

　　1908—乌卢布列夫斯基啤酒厂改名为“古罗里亚啤酒厂”，转由俄国人乌瓦特夫经营，此时年生产能力1200吨。

　　1932—“古罗里亚啤酒厂”改名为“哈尔滨啤酒厂”。转由捷克人加夫列克和中国人李竹臣共营。

　　1937—“大日本麦酒株式会社”社长高桥真男等创建了“哈尔滨啤酒股份有限公司香坊分厂”，年生产力5000吨。

　　1946—苏联红军将“哈尔滨啤酒股份有限公司香坊分厂”更名为“秋林股份有限公司第一啤酒厂”，经理为俄国人马力且夫，当时生产的商标为“红星牌”。

　　1950—苏联红军将工厂交我国政府，企业归属哈尔滨实业总公司，委派张伟民为厂长改名为“哈尔滨啤酒厂”。

　　1956—不同时代组建的“哈尔滨啤酒厂”合并后，仍用厂名“哈尔滨啤酒厂”.。

　　从这段一波三折的文字上，哈啤的历史沧桑和波折困顿犹如就在眼前，俄国的侵略，日本的占领，风雨飘摇中哈啤顽强的生存了下来，这本身就凝聚几代中国人的复杂情感。

　　中国人是个喜欢怀旧的民族，古时文人多愁善感，怀旧文章浩如烟海。从历史上看中国也充满波折，古代历史辉煌至臻，近代备受屈辱，现代人不忍回首却又无法忘却历史，或激励或铭记。于是我们对历史有个正兴衰、明发展、激奋斗的复杂情感。这些早就了历史厚重的哈啤。异族侵略的历史是无法抹杀的，给我们造成的伤害也是客观存在的，但唯一能让我们略感欣慰的就是他们也曾经为技术的发展和生产力的进步做出过贡献，这也是客观事实。

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    比尔·盖茨为什么会选择史蒂夫·鲍尔默作为接班人？因为史蒂夫·鲍尔默出色的管理和在Windows与Office上取得的良好销售战绩，推动了微软的发展。史蒂夫·鲍尔默是微软帝国最棒的销售专家，完全有能力带领微软继续前行。

    推销员与天才

    1974年，在哈佛大学电影院，18岁的史蒂夫·鲍尔默认识了比尔·盖茨。性格上的互补让史蒂夫·鲍尔默与比尔·盖茨成为了最要好的朋友。

    1980年，微软创立的第五个年头，比尔·盖茨深感自己需要一位了解产品销售与企业管理的公司运营管理者。他首先想到了史蒂夫·鲍尔默。虽然史蒂夫·鲍尔默并不了解计算机，但史蒂夫·鲍尔默不仅在斯坦福大学进修MBA，还在宝洁做过助理经理，比尔·盖茨正需要这样一位有实战经验的战友。

    于是，史蒂夫·鲍尔默在比尔·盖茨的游说下加入了微软，成为了第十七名员工和第一位非技术受聘者，从而踏上了他在微软终身奋斗的人生道路。

    史蒂夫·鲍尔默加盟微软之后，微软开启了新的产品战略——Windows。但是面对IBM的强劲竞争，Windows一度开发缓慢，项目进度无法顺利完成。此时，史蒂夫·鲍尔默果敢地挑起了重担，在他的执着与监督下，1985年，微软终于推出了Windows3.0这款标志性的产品，而史蒂夫·鲍尔默也由此奠定了自己在微软的地位。

    随后，在Windows和Office系列产品的销售与项目管理中，史蒂夫·鲍尔默接连体现出自己的管理与营销天赋。靠着他和比尔·盖茨的完美组合，Windows终于击败了包括IBM、苹果等在内的强大对手。

    Office的战争

    上个世纪80年代中期，虽然微软依靠DOS占领了很大的市场份额，但是在美国的软件市场上，一家名为Lotus的办公软件公司却疯狂地赚取这各大企业的钞票，这家公司的“杀手级应用”产品是一款叫做Lotus1-2-3的办公软件。凭借着这款软件的良好销售业绩，Lotus飞速成长，在1985年的时候雇员已达上千人，是当时全球最大的独立软件公司。

    会下“金蛋”的“母鸡”在微软的操作系统上走来走去，这引起了比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默的注意，于是两人决定将微软的下一款拳头产品定位为办公软件。Office终于诞生了！

    与Lotus开始战斗的头几年，史蒂夫·鲍尔默不断说服各个使用者，让当时本不优秀的Office逐渐占领办公软件的市场，悄悄侵吞Lotus的市场份额。

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    花少量的钱，做更大的事

    为维护奥运会合作企业的合法权益以及奥林匹克运动的品牌价值，北京奥组委不断加大反埋伏力度，传统的隐性营销手段显得举步维艰。若想借奥运进行品牌宣传，非靠“荷枪实弹”的真本事莫属。

    北京2008年奥运会赞助计划自2003年9月正式启动以来，其有3个级别：奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商（包括独家供应商）。如果想“傍”上合作伙伴或赞助商，对于年销售额20亿元的民营企业来说，恐怕是不现实的。思念食品是速冻包馅行业的龙头老大，要想在世界体育盛会上亮明身份，展现自己，最折衷的办法就是花少量的钱，做更大的事。

    2006年9月4日，思念食品以4100万元取得2008年北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”准入资格，届时将为北京2008年奥运会、北京奥组委、中国奥委会以及参加北京奥运会的中国体育代表团提供资金和速冻包馅食品，并同时拥有北京2008年奥运会相关标志的使用权及北京2008年奥运会系列活动的参与权。

    借助传统饮食，弘扬中国文化

    历史上成功奥运营销的饮食产品例子不在少数，1964年的东京奥运会将日本的寿司推向世界，韩国的泡菜借助1988年的汉城奥运会便一炮走红，在日本寿司和韩国泡菜成功奥运营销的前提下，思念注意到自己的主打产品——水饺，隐含的中国传统饮食文化与北京奥运会倡导的绿色、科技、人文背景息息相关。

    奥运会运动员的饮食构成30％为中餐，这给思念创造了绝佳的机遇，将水饺搬上奥运会，以此来弘扬中国饮食文化，来展示思念的品牌文化内涵。思念决定通过自己实干闯劲的努力，真材“食”料的品牌流露，专业的研发和先进的生产优势，以及完善的销售网络，驾驭高端水饺市场，实现产品的升级。

    发力高端市场，创新扭转局面

    国内速冻食品市场自1995年以来以年均20%的速度递增，目前市场销量最大的速冻食品是速冻水饺，尽管思念、三全、龙凤位居速冻前3名，但是思念的市场份额大都集中在中低端市场，为了扭转这一尴尬局面，思念食品借助2008年北京奥运会“速冻包馅食品独家供应商”的身份，隆重推出高端产品——“金牌水饺”和“手打天下”，发力曾一度处于劣势的北京、上海、广州、深圳等高端市场。

    “金牌水饺”是思念食品公司历时9个月、为奥运专门研发的产品，同时加大科技研发力度，对70种原辅材料、20多种设备进行了实验，先后做出了近20个方案才确定的。在品牌传播上，思念选择了积极参与奥运公益事业的影星——成龙作为“金牌水饺”的形象代言人，赢得目标消费群的喜爱，也为品牌注入了新的活力。

    2008年端午节，思念顺势推出“火炬粽”，一改传统包粽方法，将长长的粽叶卷成“祥云”火炬的形状，粽子的馅料正好露在“火炬粽”顶端的位置，“火炬粽”看起来像燃烧着火苗的火炬，“火炬粽”的推出赢得了消费者的喜好，也大大提升了思念食品的品牌形象。

    品牌营销，持之以恒

    对品牌属性的演绎，早在1999年，当毛阿敏演唱的《思念》家喻户晓时，思念就选择了毛阿敏作为其代言人，让思念的品牌随着毛阿敏的歌声带进千家万户。思念这次在借势奥运中，及时地实现了产品的升级，为思念打造了高端的品牌形象，并同时整合所有终端形象，展现了大品牌的风范。

    正确的策略不代表成功的策略，成功的策略必须有坚定不移、锲而不舍的实施作为后备保障。思念深知铸造品牌首先应关注的是质量，从供应商资格评审、原材料验收、车间加工过程、产成品检验、入库及出库检验、产品运输冷链控制等方面严格管理，严格实施奥运食品安全监控。表面上看，似仅仅将产品卖给奥组委这一特殊商户，而实际上，思念已成功地实现了自己的品牌升级。

    在十分看重体育背景和历史渊源的体育运动品牌世界里，来自福建晋江的体育运动品牌安踏也许被人称为“体育世界之外的闯入者”。然而，就是这个“外来世界的闯入者”在短短数年之内，通过内引外联、整合资源、拓展渠道，将一个原本只有鞋类产品的品牌延伸到运动服饰及运动配件等品类，在全国市场、尤其是国内二、三类城市开设终端专卖店达3000余家，年销售额达到30亿以上，并且成功上市，把生意做到了俄罗斯、新加坡等国家，成为国内“含金量”颇高、屈指可数的体育运动品牌。

    纵观安踏不平凡的成长发展轨迹，也许成功的因素很多，可以总结千条万条。作为与安踏合作的管理咨询公司，普智经盛管理咨询(中国)有限公司认为起决定作用，而且能够给后来者以深刻启示的是安踏能够准确把握体育运动的本质，将体育竞技运动与大众时尚需求相融合，构筑强大的市场终端网络，从而促成了安踏迈向成功的坦途。

    一、抓住体育运动的本质，走专业运动品牌之路

    体育运动行业的本质是什么？正如郎咸平先生在他的《本质》一书中所阐述的：“运动服装企业要使自己的运动服装令人产生幻想和联系，即‘运动表现的联系’和‘行为的联想’”。它是通过由产品实物联想到提升运动表现，最后到达联系运动精神的金字塔的。

    安踏作为一家以运动鞋制造起家的企业，它是怎样与运动联系起来的呢？

    首先，通过聘请体育明星代言品牌，赞助体育赛事，达到品牌与体育运动的联系。1999年，当安踏周边的许多企业还在满足于为国内外品牌做代加工、赚取微薄加工费的时候，安踏老总丁志忠即以他前瞻的战略眼光和品牌意识，聘请乒乓名将孔令辉作为安踏品牌代言人，并在央视投入广告。之后又通过巴特尔、王皓、冯坤等运动员的出色表现，全面演绎“勇往直前，永不止步”的运动精神和运动价值观，为安踏品牌价值注入勃勃生机。当人们在荧屏上看到孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤等叱咤体坛的矫健身影时，自然与安踏品牌产生某种联想，安踏品牌的知名度也随之迅速提升，成为公众视野中耳熟能详的知名品牌。其后他们又继续发力，通过赞助支持中国男子篮球职业联赛(CBA)、中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事，使安踏与体育运动更为紧密地联系起来，并被公众誉为"中国联赛的发动机"。同时，其品牌理念由“我选择、我喜欢"到“KeepMoving，永不止步"的转化过程，既体现了品牌更紧密地融入体育运动，与耐克的“释放潜能”和阿迪达斯的“超越自我”及李宁的“一切皆有可能”有异曲同工之妙，也更深层次诠释了——“永不言败、拼搏向上、永不言退，一往直前"的运动精神，理所当然地受到运动消费群体的喜爱。

    其次，通过加大产品的科研开发力度，推出竞技功能专利产品，强化品牌与体育运动的联系。营销大师菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。”高科技含量的功能性专利产品永远是专业运动品牌立足市场的基础。如耐克的气垫球鞋、阿迪达斯的足球鞋及安德玛的紧身运动服装，通过他们的科研开发优势构筑了这些国际品牌的市场竞争壁垒。安踏原本是福建晋江3000多个制鞋工厂的其中一家，本没有什么艰深的专利技术和竞争优势可言。但他们深知科研开发是产品的生命线，是品牌永续发展的命脉。2005年，他们与比利时著名运动鞋研发机构RSscan公司达成合作，成立安踏体育运动科学实验室，致力于脚型结构、运动工学和新科技的研究，并为专业篮球运动员的足部活动度身定造运动鞋。先后开发从霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列专业体育产品，到2005年CBA全明星战靴，尤其是安踏自主研发的“芯”技术，以其良好的保护、减震、反弹功能满足了专业运动员的需要。在跑步鞋的研发方面，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,展示出安踏最新的科研成果。据说，安踏将继续以大量资金投资到科技研发上。

    在篮球鞋的生产制造上，为了缩小与国际运动品牌的距离，他们通过与给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工的国内专业厂家合作，在不涉及知识产权的前提下，安踏与耐克等国际品牌几乎采用相同的生产线进行生产，只是制鞋材料略有不同而已，服装与配件的产品，也是采取此类方法进行操作。“这是我们比其他国内品牌更加专业的地方”，安踏人如是说。

    由于产品具有较高的科技含量和可靠的品质作为支撑，安踏与体育竞技运动的联系自然也就更紧密了。

    二、运动与时尚联姻，满足大众消费需求

    在市场的实际消费中，为了满足体育竞技运动的需要而去购买、穿着运动服装的毕竟是少数，更多的消费者则是为了满足年轻、好动、休闲、时尚的心理需求而选择、购买运动服装。

    这种消费心理特征，给我们提出了一个非常现实的命题：专业运动服装如何与时尚流行元素相融合，最大限度的满足大众消费者的运动需求。

    市场的需求是品牌赖以生存的根基，安踏人深谙此道。

    一是在服装款式上把握专业与时尚的结合点，力求以专业的精神演绎时尚流行。细心的消费者不难发现安踏的产品，从鞋类到服装再到配件，与其它运动品牌的最大区别在于：它的服装款式通过线条、舒适度及配饰的组合、搭配，构成了它独有的品牌款式风格，既体现了一定的专业运动精神，也令消费者穿着舒适而不失时尚、新潮品位。据悉，其产品在市场上受到众多年轻消费者、尤其是年轻大学生的青睐和拥趸。

    二是服装色彩的跳跃鲜艳，十分吻合跳跃、好动、充满朝气的年轻消费群定位。国内外运动品牌的服装色调大多略显单调而沉闷，安踏则以市场需求为导向，引导和迎合消费者的时尚消费潮流，大胆将活泼跳跃的色彩融入运动服装之中，一方面极大地满足了年轻消费者通过色彩显示自身气质的心理需求，另一方面也极大地丰富了市场终端产品的陈列展示效果，以鲜艳的色调夺人眼目，抢占目标消费人群的心智。

    三是产品的定价十分精准，符合大众年轻消费群的心理价位。安踏既然选择了以大众年轻群体作为品牌的目标消费群，其产品定价自然成为其能否为这一目标群体所接受的关键。从社会经济现状及职业年龄层分析，年龄介于20-35岁这一阶段的白领人群，其经济收入尽管大多居于中等或中等偏上水平，但他们需要承受买房、结婚、生子以及赡养父母等沉重的经济负担，这就决定了他们不可能拿出更多的钱来用于退居其后的服装消费。目前，安踏专卖店从主营产品运动鞋到服装和配件，其零售价大多居于中等价位水平，比耐克、阿迪达斯等品牌稍低一截，而产品款式、品质都不错，应该说大多数年轻消费者是可以接受和乐于购买的。这也许是安踏品牌之所以畅行市场的一个重要因素。

    三、抢占终端市场，广泛网罗消费者

    我国营销知名学者陈春花教授曾说：“渠道是中国企业成长过程中最关键的外部力量，产品被市场认可同渠道建设有着密切的关系。”安踏总裁丁志忠也曾强调，安踏的成功最重要的是坚持体育精神，不断创新，渠道领先，并永不止步地追求最有效的经营方式，而不是固守或克隆一个模式。

    自从品牌进入人们生活视野的100多年来，它从来就不是艺术圣殿里的“摆设品”，它是通过品牌概念、产品与品牌文化资源的有效整合，达到为目标消费者所认可和乐于购买，并令消费者产生超出产品价值本身的心灵愉悦与共鸣，进而为企业带来良好的经营收益。美国营销大师唐·舒尔茨曾有一句名言：“不能为企业带来良好回报的品牌，不是一个好品牌！”安踏作为一个专业运动品牌，同时它也是一个大众消费品牌，理所当然地要把品牌能否被消费者所接受，市场是否具有良好表现和经营收益摆在第一位。

    在品牌风起云涌、市场拼杀激烈的今天，从某种意义上说，谁能拥有覆盖广阔的市场终端，谁就拥有了市场的话语权，谁就拥有了品牌的明天！无疑，安踏在市场终端网络渠道的建设方面是成功的，也是非常出色的！

    1991年，安踏开始着手在全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。第一步网络系统的初步告捷，为未来品牌的快速发展铺平了道路。从1999年聘请品牌代言人开始大规模进行品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设与完善。同时，也因为渠道的完善让品牌推广落到实处，这样两者的交相呼应，产生强大的品牌覆盖力。

    随着市场的变化，旧的网络体系逐渐显现难以适应新的终端需要。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系，对整个销售体系进行了全面完善---从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮的销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。

    2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为运动品牌在市场上展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之大、营销力之强，可以说是品牌重塑市场的巨型锐器。据悉，安踏每年将花三个亿以上资金投入在全国各大主要城市建设旗舰店。丁志忠宣称，将三个亿资金投放在总部直营的标杆店和直营店上，实现“一个大城市有一个安踏旗舰店”。

    随着在全国范围内的跑马圈地??威力。在极大提升市场终端的整体营销能力，增强经营者信心的同时，更重要的是在更广阔的范围内实现了与各阶层消费者的零距离亲密接触，并通过丰富多彩的互动式促销推广活动，将消费者与安踏品牌紧密联系在一起，形成了一个具有较高品牌忠诚度的忠实消费群。这种市场的核聚变扩散力，必将成就安踏----向中国第一运动品牌冲刺的梦想和霸业！

    遗憾的是，该网友在生产基地及附近并未发现所谓的“优质水源”，唯一的自然水源就是不能直接饮用的钱塘江。

    更遗憾的是，该网友在其生产基地内发现：康师傅矿物质水是由自来水加工而成。

    消息一出，天下大哗。

    消费者纷纷指责康师傅鱼目混珠。且不论是不是优质水源，单就用自来水灌装这一点，就让消费者接受不了。

    但是此时，康师傅却没有道歉，反而大大方方地承认：其杭州生产基地所生产的康师傅饮用矿物质水，正是以纯净水为基础，再添加符合食品添加剂与营养添加剂等国家标准的矿物质原料生产而成。

    让康师傅理直气壮的就是“饮用矿物质水”这几个字。

    其实，“饮用矿物质水”与天然矿泉水有着本质的区别。它实际上就是在纯净水的基础上添加了人工矿化液制成，一般以城市自来水为原水加工。说白了，这种水就是用自来水和一些添加剂合成的，这一点在业界是一个早有定论的普遍事实。

    统一企业（中国）投资有限公司也承认，统一的矿物质水也是由城市水净化而成。而且强调，目前国内除了标有水源地的矿泉水外，其余的都是矿物质水。

    农夫山泉公司也表示，目前国内的优质水源非常有限，大部分都在深山老林里，把工厂建在优质水源地附近势必会大幅提高运输成本，因此，把工厂建在城市附近是业界一致的选择。

    问题的核心是：这种水的水质完全符合国家标准GB10789饮料通则中有关“饮用矿物质水”品类的定义，如此生产是其正常程序，这种水完全可以放心饮用，没有任何不妥。

    如此说来，不妥的只有一点，那就是这位网友在无意中揭示出一个商业潜规则。

    这个潜规则就是在销售中只宣称产品好的一面，不宣传不好的一面。消费者可以按照自己理解的意思分析产品的优缺点。只有当非专业的消费者的理解与产品的特性相左，商家才会“引经据典”给予解释：我生产的产品就是这样，你自己非要理解成是另一种东西，于我何干？

    殊不知，这种心态已经深深伤害了消费者的感情。

    这就相当于老王卖瓜。老王只会告诉大家他的西瓜好，西瓜甜。其实，老王的西瓜是好是甜，而且无论是从表面看还是吃起来，都与正常的西瓜没有两样。只是老王“忘了”说一点：他的西瓜是为了追求高产，和南瓜嫁接出来的品种。这已经不是消费者从传统意义上理解的西瓜了。

    其实，康师傅在这么多年的经营过程中，一直没有什么闪失，顺风顺水之际，其掌门人魏应州甚至在生日酒会中“失口”许愿：争取近期将方便面、饮料、糕饼三大产业分开上市。但是“饮用矿物质水”事件多少让康师傅形象受到影响，多少有些不值。

    商业、企业，说到底经营的还是诚信二字。所以，在这里还是要奉劝一些商家、厂家，以后，那些合法却不合理的事情还是少做为妙。

　　案例：

　　David在一家中型IT企业的项目经理助理上已经做了三年，可是，由于经理年富力强、与老板关系莫逆，所以，David一直没有机会扶正，看到一个原来的同事，能力远不如自己，却在另外一个单位做上项目经理，而且，还在积极筹备参加国际认证项目经理的考试，自己内心很不平衡，于是准备通过跳槽来解决问题。于是来找职业顾问，职业顾问给他的回答是：“自我提升”，但是要准备充分。首先，把几年来的工作实践做一个全方位的总结，提炼出经验与技巧，再从理论上做一个提高和培训，形成一个有理论、有实践、有经验的项目经理形象，然后再去应聘一家较大企业的项目经理，结果一举成功。

　　职业顾问分析：

　　David的问题不是没有工作经验，在项目经理助理的位置上，已经耳熏目染，看到作为一个项目经理具体工作是什么，应该怎样处理，只是还没有机会，那么，机会只能寻找，靠自己的实力，靠专业部门的帮助，并且把这个职位的相关问题都搞清楚明白，等待机会来临，做一个称职、合格的项目经理。对此，职业顾问对他作了以下关于项目经理职位相关辅导：

　　相关职位介绍

　　一般情况下，职位要求是：

　　项目经理助理：

　　职位描述(JobDescriptions)：

　　协助市场项目经理进行市场评级行业的建立、开发；

　　协助市场项目经理对维护企业客户及银行等金融机构的良好关系；

　　完成项目经理交办的其它事务。

　　职位要求：

　　金融、经管、市场营销等专业专科及以上学历；

　　具备行政及市场营销工作经验；

　　具有较强的内外沟通协调及公关交际能力；

　　勤恳敬业，团队意识较强，综合素质优秀；

　　电脑操作熟练；

　　性别不限，年龄25-35岁；

　　项目经理

　　职位描述(JobDescriptions)：

　　有很强的团队合作识和敬业精神；有良好的沟通能力、协调能力；

　　.有流利的语言表达能力，良好的文字表达能力；

　　有很强的发现问题的能力，以及解决问题的能力；

　　有强烈的责任心，耐心、细致的工作作风；

　　对项目管理的有一定的认识，具有项目管理经验的优先。

　　岗位任务与职责：

　　国际认证项目经理（可做为未来发展目标）

　　主要工作内容：负责公司产品在海外的产品国际认证、技术文件编写及海外市场推广。

　　职位要求：

　　电子等相关专业本科以上学历，两年以上工作经历。

　　精通英文，有海外工作及学习经历者优先。

　　具备很强的学习能力、沟通能力、适应能力及独立工作能力。

　　具备很强的敬业精神和团队合作意识。

　　
　　吴志刚在部队的时候就一直从事思想政治工作，退伍后，他也选择了性质比较相近的人力资源工作。“它并不等同于从前传统的那种人事部门所作的简单工作，应该说它更具体，所涵盖的内容更多。”吴志刚认为人力资源也是一份非常有挑战性的工作，虽然是一个新兴的职业，但其对从业人员提出的要求非常高。吴经理介绍说，比如这份工作要负责劳动关系方面的协调，这就要求必须要熟知国家对劳动关系方面的法律规定。同时它又有人际关系的内容，就是要协调企业和劳动者之间的关系。
　　
　　特别是两年的人力资源工作也让吴志刚深深感受到这份工作的创造性，“你不能毫无创造力，在企业的发展阶段，你要根据企业的发展对高层在人员招聘、待遇等方面提出一些对企业发展有意义的建议。”他说，首先要明确和摆正自己人力资源经理的位置，不是决策者，也不是被动的执行者，应该分别站在公司和员工的立场和角度，去了解他们的情况，在他们的角度想问题，然后再将他们的想法统一起来。企业和员工总是有矛盾的，重要的是如何去化解矛盾，只有这样，企业才能够发展。要让彼此明白，“员工发展了企业也就发展了，反过来，如果企业有了发展，员工自然也就跟着受益。”
　　
　　传统的人事部门一般只是被动的执行，范围也非常小，对个人提出的要求相对比较小，而现在的人力资源工作的范围更广，因此，吴志刚选择继续系统学习这方面的知识，并通过考试获得了人力资源师资格。
　　
　　职业前景设计，助人助己
　　
　　今年刚刚26岁的赵磊对人力资源开始感兴趣还是因为去年的工作经历。当时他在一个台资企业做人力资源方面的工作，这份工作也深深吸引着赵磊。随即他发现原来对人力资源的理解还是很粗浅的，希望能够更深入地了解人力资源这门学问，系统化地学习有关知识，了解先进的人力资源管理理念，为了这个目标，他参加了人力资源师的培训，并顺利地拿到了就业资格证。
　　
　　经过系统的培训，赵磊觉得在很多时候尤其是在工作中，想法不同了，思维也更为清晰。“我看到了人力资源的重要性，他对企业的管理比较重要，对个人的发展也非常重要。”采用了培训中学习到的一些专业方法，赵磊已经可以得心应手的运用到现在的工作中，效果也非常好，他感觉对员工的考核更为系统，评估更准确，偏差也非常小。

 
　　经常参与招聘，也让赵磊运用了一些科学的方法助人助己。“现在的人心态都很浮、很飘，很多人对自己的定位很高，尤其是一些刚刚毕业的学生，对自己的职业定位非常高，实际上呢，自己的素质又不高，本身能力比较低，而对市场中所提供工作岗位又提出了更高的要求，感觉低一点的岗位不愿意去，这样一来二去路就堵死了。”
　　
　　现在在招聘中，赵磊也运用一些技巧，比如采用职业前景设计，先让求职者充分了解职业的性质，对所从事的工作先有个大概的了解，包括工作环境、工作性质、要求、人际关系和能力衡量标准等等方面，让求职者不但对要求职的工作充分了解，同时也对自身的能力来一次“大清扫”和总结。“这样一来，求职和招聘双方都会对彼此有一个了解，不适合这份工作的人也会非常清晰地了解是什么原因不适合，企业也会了解哪些人适合怎样的一些工作，哪些人不适合。这些专业的方法在实际的招聘工作中都非常有效。”
　　
　　人力资源是事业的根基
　　
　　车杰 沈阳人才市场事业发展部
　　
　　车杰说自己是前年第一批参加考试的人员，因为日常接触都是与招聘密切相关的东西，顺理成章去学习了这方面的内容。学计算机出身的车杰，在4年多的工作中主要负责的就是人力资源信息的管理。特别是以前在交流部时，时刻接触的都是企业，工作就是帮助和协同企业做招聘。很多企业在招聘的时候选择的形式都比较单一、片面。招聘会、网络或者局域网等方式，其实很多企业都没有找到适合自己的招聘方式。招聘并不是简单的行为，首先要对企业的性质、产品定位、特点进行综合的分析，然后介绍相应比较适合的产品。“我们的工作就是帮企业选择更适合自己的招聘形式。”而学习人力资源方面的知识就像打地基一样，让这些工作更有说服力和权威性。根据人力的特点，让招聘的流程更加科学。
　　
　　有一次一个很正规的企业要招医药代表，岗位性质是维护客户网络，需要有一定的客户维护经验。招聘方首先采用了网上检索的方式，但是感觉招不到人。车杰就询问了其招聘的方式。原来，招聘者采用了并不适合自己企业的招聘方式，每天他忙完自己工作才在下午五六点休息的时候给求职者打电话，打通电话的第一句话是：“你想找工作吗？”结果很多求职者都表示不愿接受这份工作。车杰说，“其实是很正规的一个集团，就是因为招聘的方式有问题，让求职者产生了不信任感，只要针对这部分人群的特点，变换一下方式效果就会改变。”首先要分析一下需求人员的特点，选择的人年龄应该在25到35岁之间，最好的是在岗人员，这些人不经常上网。根据这些特点，招聘方最好选择在下午打电话，因为上午一般都在公司开会，想跳槽的人也不敢在自己的领导或下属面前接这种电话。打电话时，首先要介绍自己的企业，让其产生认知和信任感。再着急，也要安排统一的面试，这样实际更节省时间，也可以整体的安排简单测试，这样更容易找到自己需求的人员。按照这些人力资源规律，该企业果然找到了合适的岗位人员。
　　
　　车杰现在的工作是对人才市场中的人力资源进行系统软件的管理，这也需要用到大量的人力资源知识，“比如试用期人员的管理、人员晋升、考核等方面，在软件中也是不可缺少的组成部分。以前做这些软件的时候就没有什么认识，系统学习了这方面的知识，我有了更透彻的认识，真正把计算机软件系统和人力资源系统有机地结合起来。”车杰也表示有时间还会继续深造，她已经认识到人力资源也是一门随着社会变化而逐渐变化的学科。

　　正因为此，职业规划师这一新兴的职业，以其巨大的市场空间，正在吸引着愈来愈多的人投身其中。

　　一位职业规划师的故事

　　十年前，史进毕业于沪市一所重点高校法律专业本科，接下来六年中他做过律师助理、法律顾问、法律咨询等，渐渐地史进觉得自己在律师这一行的发展只能是这样子了，很多案子也有些力不从心，考虑良久，他走进了向阳生涯职业咨询机构，希望给自己做一个彻底的分析和盘点。历时半个多月的职业咨询和规划结束后，史进觉得非常满意。不仅如此，他对职业规划师的工作内容更是充满了好奇和兴趣。这也是史进第一次真正地深受某种职业的吸引。作为一名合格的职业规划师不仅需要具备非常专业的技能知识，还需要熟悉各行各业，及时地掌握职业市场的第一手信息，并具备良好的分析、盘点能力。所有这些对史进来说都是不小的挑战，也正因为此，史进对这一职业充满了激情。

　　很快，史进参加了（CCDM）中级职业规划师的学习，并以优异的结业成绩拿到了资格证书，成为国内紧缺的CCDM职业规划师专业人才。

　　拿到证书后，史进开始重新找工作，并很快拿到了几个offer，结合既有法律专业基础，史进选择了其中一家公司的人力资源专员职位。在主业之余，史进也受邀给职业咨询机构担任外聘职业咨询师。一年后，史进升为公司的人力资源部主管，在职业咨询业内，他也开始小有名气。

　　眼下很多人热衷职业规划师职业主要是看好职业规划师的市场前景，受人尊重，社会地位高，而且高智高薪，回报丰厚，助人助己的同时也能得到自我完善。史进觉得这些都对，但对于自己来说，真正深深吸引自己的，是这份工作让自己接触到了许多各行各业的人才精英们，并且有机会与其进行深入交流，和他们中的很多人都成了朋友。职业规划师的工作大大充实和丰富了史进的生活，增加了阅历，提升了生命的厚度和自身的涵养。

　　职业规划师平台多

　　在竞争激烈的职场中，每个人都需要规划自己的职业生涯，有大量职业困惑者正期待着帮助；应届毕业生每年都在激增，需要理性规划他们的前程；经济快速发展的同时，职业生命周期明显缩短，工作变动成了家常便饭，企业内部员工的职业生涯规划需求也日益显现……所有这一切，都使得职业规划师超越了普通意义上的一般职业，成为一项助人自助的朝阳职业，吸引着像史进这样的大批职业人士投身其中，并找到自己的人生价值。

　　职业规划师的前景宽广，拿到职业规划师从业资格后，该如何开始起锚呢？向阳生涯职业咨询机构首席职业规划师洪向阳认为，目前，职业规划师们主要有三大职业平台：

　　一：自主创业

　　不少早期拿到CCDM认证的职业规划师们选择了自己开设职业规划咨询的工作室或职业咨询公司，自主创业，根据向阳生涯的了解，70%以上都收到了很好的效果，取得了不错的业绩。

　　陆奇（化名）就是一个很好的例子。陆奇是向阳生涯CCDM职业规划师资格认证学习班首届毕业并通过认证考试的学员之一。结业后不久与两位创业伙伴一起开设了一个职业咨询工作室。仅两年时间，工作室的日平均接待客户量就超过了5人。

　　二：专家型的培训讲师、顾问

　　据有关专家预计，职业规划师的市场需求在未来几年还将有较大幅度增加。不仅专业的职业规划咨询机构需要此类人才，大型企业的人力资源部门、高等科研院校也急需这方面的精英。专家型的培训讲师将会受到各方市场的青睐。

　　此类培训讲师涵盖的工作内容可以是企业员工的个人职业生涯规划辅导，相关的职业素质、职业修养教育，企业发展目标与员工职业生涯和谐发展协调，企业员工的职业潜能挖掘、职业角色培养，高校学生的早期职业规划启蒙意识培养，高校应届生的个人职业规划辅导、就业辅导等等。

　　三：企业高级人力资源顾问

　　史进就是CCDM职业规划师在企业内从事高级人力资源工作很好的一个例子。作为一名职业规划师相对于一般的人力资源工作者来说，其在工作能力的专业性，深入性方面具有很好的优势，在岗位上容易做出成绩，获得上升机会。

　　专业的职业规划师进入企业人力资源部门的门槛一般相对较低，职业发展的可持续性较好，晋升也较容易。史进在公司工作一年多以后升到了人力资源主管的职位，当然这与史进本人积极的工作态度，良好的工作技能以及当下职业规划方面人才紧缺都是分不开的，但不可否认，如果不是史进作为一名CCDM职业规划师具备专业的职业技能，要想在短时间之内有如此大的晋升幅度也是比较困难的。

　　职业规划行业才刚刚起步，未来有着无限可能。职业规划师的发展平台究竟有多宽广，有待于每个从业者去挖掘和开拓！作为国内唯一获得政府认可的职业规划师培训认证机构，向阳生涯期待着与您携手，共同开拓国内职业咨询和规划行业的新天地！

　　美食旅行家

　　出国旅行少不了的就是品尝当地原汁原味的美食，以感受最真实的风土人情。既然如此，为什么不打正旗号，尽兴而行呢？以一本《厨房机秘档案》闻名全球的纽约名厨波登，日前就出发到世界各地旅行，一边吃一边撰写《名厨吃四方》，用独特的厨师观点来看这个世界。行程走到后半部，Knowledge旅游探险频道两位摄影师一同加入这个全球吃透透的计划，因为只有这样结合食物本身、用餐情境与回忆的绝佳组合才是波登心目中的超完美美食，这样的工作才是世界上最棒的工作。

　　服装选购员

　　心情好的时候买衣服，心情不好的时候也买衣服。然而激情过后，面对的就是衣柜里日渐积压的衣服成为包袱。想起张艾嘉电影《心动》里的梁咏琪，成年累月就是从香港飞往巴黎，巴黎飞东京，东京到纽约，从一个时装秀场到另一个时装秀场，从一家家时装品牌的新产品挑选最适合香港市场的款式，从一个个展示橱窗及Model身上感受当季最流行的设计，从一件件待选服装中幻想名利场上的衣鬓香影，幻想别人的“皇帝的新装”，这样的工作，才真正让人心动。

　　儿童漫画师

　　做《我梦见》的专题时，有位女孩说她最希望自己回到六岁前的生活，因为那时的自己无忧无虑。朋友阅读杂志习惯先看最后面的朱德庸“绝对小孩”，因为“令人好好笑”。默非在《史奴比、小王子和成人儿童主义》中有句话：“对于小孩子来说，想象力是他的世界；而对于大人们来说，想象力是对自己的关怀。”几米式的、麦兜式的“长不大”是一种放松，“幼稚”给我们带来微笑，它们最大的能力是让人重拾温暖的童真。那么创作这些故事的作者呢？几米说过：“能画出自己喜欢的故事，是一件很过瘾的事。”

　　国际游学者

　　周游世界？这是人类共同理想之一。但我最希冀的是像当年欧洲的绅士贵族们开始自己人生的一次贵族游学，用几年或更长的时间游历欧洲大陆乃至全球更多的地方，体验更多的人生。但我们当中有几个拥有贵族般的条件呢？没有。大学毕业后通过学术交流的机会到香港著名大学生活几年，然后又通过参加国际红十字的机会到达美洲继续行程。以社会义工体验、游学，这可能才是纯粹的完美旅程。

　　先驱级书虫

　　女朋友在一家文学杂志工作，工作的所有内容就是看小说，这是种叫人精神上羡慕的工作，就如同我们当年那么地羡慕中文系的同学一样。在出版社，在文学杂志的编辑部，在网上书城的内容部，他第一个看到书的原貌，他第一个琢磨这本书的每个细节。和书打交道的过程里，他保持了一生的阅读习惯，并间接地决定了读者和市场的趣味尺度。这是种先知先觉的快乐。

　　职业杀价手

　　对于通晓购物杀价的人来说，讨价还价是一种生活乐趣。习惯到传统菜市场买菜的人大都并不乐意到超级市场购物，因为一旦到了明码实价的地方，三寸不烂之舌便无用武之地，哪怕再特的特价也是“吃龙肉都不开心”。但沈阳日前就出现了职业的砍价人，只要你足够专业，足够有把握，除了能服务于家庭，服务于亲友，还能服务于大众——为有需要的购物人有偿服务，大有“天下寒士俱欢颜”的淋漓畅快。

　　IT程序员——青春指数：★★★★

　　入选理由：程序员为了赶进度、抢工期，起五更爬半夜是常事，因此拖家带口的人很难吃得消。程序员的黄金年龄约在24-28岁，这个年龄段不仅体力充沛，而且接受新事物能力强，适合IT业技术更新快的特点。

　　广告设计——青春指数：★★★★

　　入选理由：广告设计要求从业者具备敏锐的触觉、多变的思维创意，另外，加班加点也是常事，因此充沛的体力必不可少。这些自然是年轻人的优势。

　　文秘——青春指数：★★★★

　　入选理由：28岁以下、相貌端庄基本已成为秘书就职的必要条件，由于工作简单、专业度不强，薪酬欠佳，做这一行的基本上是刚刚大学毕业的新人。

　　记者——青春指数：★★★

　　入选理由：跑新闻要有敏捷的思维能力与快速的反应，更要有体力与冲劲，跑娱乐时尚条线的记者更需要如此。目前有些媒体有3年以上工作经验的记者已称得上是“老字辈”。

　　公关——青春指数：★★★

　　入选理由：对现代企业来说，吸引住客户的眼球是重要工作之一，因此公关比过去任何时候都来得重要。由于工作特性，公关经常会与“空中飞人”划等号，所以，年轻、精力充沛、仪表端庄不可少。不过，需要提醒的是，对公关人员来说外表的美丽只是“开场白”，重要的还取决于其勤奋、才干和智慧。

　　 １．成绩

　　 以你的骄人业绩去打动未来的雇主。要注重对行动和结果的描述，尽量让他感到，你的工作能力和个人魅力将会给他带来莫大的收益。突出你的技能和成绩，强化支持标题。集中对能力进行细节描写，运用数字、百分比或时间等量化手段加以强化。强调动作，避免使用人称代词如“我”，“我们”等。

　　 ２．能力

　　 对各方面能力加以归纳和汇总，扬长避短，以你无可争议的工作能力和个人魅力征服未来的雇主。用词应简单明确，观点鲜明，引人入胜。

　　 ３．工作经历

　　 应当包括你所有的工作历史，无论是有偿的还是无偿的，全职的还是兼职的。在保证真实性的前提下，尽量扩充与丰富你的工作经历，但用词必须简练。从最近的工作纪录开始，逐渐往前写，并保持每份纪录的独立性。不要只针对工作本身，业绩和成果更为重要。注意细节，用数字、百分比和时间等对描述加以量化。避免使用人称代词。

　　 ４．技能

　　 列出所有与求职有关的技能。你将有机会向雇主展现你的学历和工作经历以外的天赋与才华。回顾以往取得的成绩，对自己从中获得的体会与经验加以总结、归纳。你的选择标准只有一个，即这一项能否给你的求职带来帮助。你也可以附加一些成绩与经历的叙述，但必须牢记，经历本身不具说服力，关键是经历中体现出的能力。

　　 ５．嘉奖

　　 嘉奖是对你在学习和工作中因表现出色的肯定。简历中的大部分内容是经历和成绩的主观记录，而荣誉和嘉奖将赋予它们实实在在的客观性。这是一个令雇主注意到你已获肯定的成绩的机会。可用一些细节说明加以强调。避免使用意义不明的缩写。强调此奖项是你资历的重要证明，突出此嘉奖与你所求职务的相关性。

　　 ６．职业生涯

　　 着重强调你在相关行业中所获得的特殊专业技能和取得的成就。在提及你的技能与成就时应越具体越好。此栏专门针对一些具体职业，需说明你所在的具体行业。按对所求职位的重要性，依次列出标题。对支持标题的能力和成就加以突出。用词应精练，宜少不宜多。

　　简历未必面面俱到    

　　既然被称为简历，也就是“简单的履历”，言简意赅应该是它的本色使然。如何让人事经理在第一时间里快速了解你的情况，个人以为写上个人资料、专业技能、社会工作经历就足够了，长篇大论只会令人不耐烦，说不定机会还溜得更快。

　　简历要精炼，同样也体现在投递过程中。相信有不少找工作的人，一开始都和我一样，按照招聘要求，发送给企业好多的求职材料：中文版、英文版、各种证书（四六级证书、计算机证书、奖学金证书等）全都附上，总以为面面俱到总该是万无一失的，回头仔细想来其实大可不必。首先是英文版，不必每次都要发送一份（除非企业特别要求），在上海，即使是外资企业也大部分是由懂中文的人管招聘，没有人会怀疑你究竟能不能写出英文简历。对于一直向往到外资企业工作的我来说，当时投递简历时，English Resume着实也用掉不少，可是真正起到作用的好像不多。还有各种证书，更加不必，可以在企业通知面试时带上。  

　　 简历的针对性    

　　简历中最重要的是“工作经历”这一栏，这也是招聘单位最关注的地方，尤其对于像我这样已经有一段时间工作经验的跳槽者来说，工作经历更是求职制胜的关键所在。因为如果你的工作经历出色，尤其是与所应聘的职位匹配度越高，那得到面试的机会也就越大。所以简历应该具有针对性。我建议要准备多种版本的简历，即使不能做到每家公司一种RESUME，也要对你非常想进的公司至少设计一套，竭尽可能从这家公司的需求立场和特点出发。

　　再来说说简历中所谓“锦上添花”的问题，当然我并不是鼓动大家都在简历中自吹自擂，掺杂水分，而是可以在事实基础上适当地对自己的能力和优点作一些突显，这样至少有利于增加自身PASS第一关的机会。曾经看到电视上一个招聘者说过这样一句话：“我们容忍一定程度的放大，只要他真有这个本事就行。”既然企业有忍耐力，那求职者也不妨为简历描色生辉，只要不是“画蛇添足”就可。

　　当然简历只是踏上求职里程的第一关，接下来人们还都不可避免地要遭遇到投递、等候、面试等一系列问题。记得时刻保持自信心，尤其是一段时间后如果还没有找到你称心的工作，千万不要气馁。“阳光总在风雨后”，只要坚持不懈，总能工夫不负有心人。

　　一、确定求职方向。这是最艰难的一步，也是最至关重要的一步。不要寄希望于雇主会从你流水账般的罗列中为你配最适合的工作，你必须明确地告诉雇主：你想找什么工作和你最适合干什么工作。

　　二、确定从事此项工作所必需的知识与技能。这也是关键的一步，如果不能明确这一点，你的简历就会因缺乏重点而平淡无味，失去吸引力。

　　三、列出所有与己相关的特长与技能。简历和工作申请表的差别就在于：工作申请表的重点是“工作”，而简历的重点是“你”。诚实、精练、有选择地列出自己的技能。

　　四、想一想有哪些成绩能体现自己的能力。闭上眼睛，好好想想，每个人都会有几桩得意之举，只要对求职有帮助，小事也能体现成绩。

　　五、描述这些成绩。用简练、明确的语言描述这些成绩（不要流于对事件或工作本身的描述），重点是描述你自己干了些什么，起到了什么作用，取得了哪些成果等。

　　六、逆着时间顺序。列出所有相关工作经历包括有偿的和无偿的，全职的和兼职的，不要漏了在职时间、职务以及公司名址。

　　七、列出所有相关的学历和培训情况包括时间及所获学位或证书。除非雇主有特殊要求，一般无需列出中学学历。如果你现在正在就读或培训中，可适当列出部分相关课程。